вопросы об обязательствах должны иметь больший вес, учитывая важность финальной стадии переговоров. Но в комплексной модели закрытие сделки становится естественным, логичным процессом, менее принудительным, чем обычно считается. В этом главное отличие нашей схемы от всех остальных.
ВЛИЯНИЕ РАЗНЫХ ВОПРОСОВ НА РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕГОВОРОВ
Эта модель нацелена на то, чтобы клиент сказал «да» и почувствовал удовлетворение от принятого предложения. Окончательное решение и подписание договора – это главная цель переговоров и грандиозный финал всей проделанной работы.
Советы
• Подумайте, о чем вы будете чаще всего спрашивать на переговорах.
• Рассмотрите вводные вопросы, чтобы находить ключевые моменты в трудностях клиента.
• Научитесь правильно спрашивать о проблеме.
• Изучайте ситуацию и последствия.
• Не забывайте уточнять и резюмировать.
• Выясните, как говорить об обязательствах для заключения сделки.
Задание
• Составьте список вводных вопросов для следующих интервью или собеседований.
• Запишите, какие вопросы о проблемах больше всего привлекли ваше внимание.
• Потренируйтесь спрашивать о последствиях, чтобы понять масштаб ситуации.
• Изучите, как интересоваться видением клиента, чтобы выяснить, что он чувствует и чего хочет.
• Рассмотрите наиболее распространенные возражения и разберитесь с ними с помощью описанных техник.
Глава 9Руководите с помощью вопросов
В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:
• Узнаете, как заставить людей думать.
• Овладеете способом стимулировать креативное мышление.
• Поймете, как повысить вовлеченность команды.
• Рассмотрите, как задавать вопросы, чтобы получать нужную информацию.
• Научитесь быстрее решать проблемы с коллективом.
• Осознаете важность вопросов при обучении нового поколения сотрудников.
Современный кризис лидерства
Наш мир создает все более сложные условия для лидеров. В отличие от прошлых эпох, когда в подчинении оказывались люди с низким уровнем образования, сегодня работники более информированы и часто лучше подготовлены, чем сам начальник. Модель руководства настоящего времени происходит из той, что применялась в годы промышленной революции.
В начале XX века Фредерик Тейлор, которого считают основоположником теории управления, опубликовал монографии «Управление мастерской» в 1903 г. и «Принципы научного управления» в 1911 г. В своих работах он рассматривал повышение производительности труда и настаивал, что управлять предприятием должны не собственники, а специально обученные для этого люди. Уже через несколько лет, в 1916 г. Анри Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление», в которой подробно разобрал управление организацией в целом. И Тейлор, и Файоль продвигали модель командно-административного управления для операционной эффективности фабрик.
После Второй мировой войны многие университеты изучали поведение выдающихся генералов, а успешные примеры командно-административных процессов брали за основу для определения наиболее подходящего стиля руководства.
Огромная разница с миром бизнеса в наши дни заключается в том, что тогда управляли рабочей силой – людьми, выполнявшими ручной или машинный труд. Это было время, когда начальник принимал все решения, говорил, что и как делать, а подчиненные это исполняли. Лидер был подобен Богу Солнца, источнику любого знания.
Сейчас руководители сталкиваются с кризисом лидерства. Они управляют людьми осведомленными. Образованные, квалифицированные работники отличаются от прошлых взглядами на жизнь и ожидают, что с ними будут обращаться совсем по-другому. Молодые сотрудники, которые проводят за компьютером больше часов, чем их начальник, не собираются тратить 20 лет на достижение высоких позиций или ждать 35 лет признания за труд.
Для нашего времени уже не актуально только командовать и контролировать, сегодня грамотные начальники убеждают и договариваются, поскольку руководят умными и информированными сотрудниками. Трудятся с командой плечом к плечу и вместе разрабатывают решения. Лучший способ добиться подобного – использовать модель вопросов и побуждать новое поколение думать. Современный лидер управляет знаниями молодых людей, если желает их удержать.
Проблема усложняется по мере того, как увеличивается текучесть кадров. Никто не хочет, чтобы с ним обращались так же, как с его начальником в молодости. На производства приходят сотрудники со все более высокой профессиональной подготовкой для работы с высокотехнологичным оборудованием; в офисах мы видим, как умело они оперируют компьютером и информацией. Приоритетная задача – это управлять знаниями новых интеллектуальных сотрудников.
Мы, бизнес-консультанты, часто спрашиваем людей, вкладывают ли они 100 % своих способностей в работу, и многие говорят, что меньше, чем 50 %. То есть больше половины мыслей человека остается за пределами работы. Если сотруднику не дают думать, он приходит только для того, чтобы выполнять свои обязанности за зарплату. Когда мы интересуемся, кто ответствен за эту ситуацию, он отвечает: «Мой начальник».
В компаниях с традиционной бюрократической культурой если подчиненные не задают много вопросов, то получают вознаграждение. Они дисциплинированы, ничего не подвергают сомнению, послушны, исполнительны, на все кивают «да» и тут же это исполняют. Начальство говорит про таких: «С ним нет проблем, хороший сотрудник».
Несколько руководителей признались мне, что пытались интересоваться мнением сотрудников, но те отвечали в общих чертах, поверхностно, злоупотребляли свободой выразиться или выдавали бессмысленные концепции. Тогда зачем им тратить время на вопросы? По сути, проблема в том, что они спрашивают лишь изредка и не хотят взращивать эту культуру, чтобы не стимулировать поиск новых идей и не получать вызовы от подчиненных.
Вам как руководителю необходимо формировать толерантность, инакомыслие, разнообразие и свободную дискуссию – все это поможет лучше справляться с задачами.
Вопросы – инструмент современных лидеров
Сегодня мир работает на основе сотрудничества. Руководитель решает слишком много проблем за слишком короткий отрезок времени. Изменения происходят так быстро, конкурентов так много, что один начальник уже не может справиться с растущим спросом и колебаниями рынка. Необходим вклад всей команды. Если лидеры научатся использовать вопросы, то смогут получать результаты с меньшими потерями.
Уметь грамотно спрашивать – один из самых важных инструментов руководителя, чтобы решать задачи, управлять конфликтами и проводить успешные переговоры и совещания.
Тот, кто задает правильные вопросы, избавляет себя от необходимости отвечать.
Лидер, создающий в команде культуру спрашивать, стимулирует переход к новому способу воспринимать идеи, формулировать вопросы и искать наилучшие решения. Такой руководитель понимает, что должен быть принят не его, а лучший вариант. А этого можно добиться только с максимальной вовлеченностью других членов команды. Чтобы знать, что у них на уме, он интересуется: «Как вы считаете?» и «Почему?».
Сами вопросы подчеркивают внимание к другим и показывают, насколько вам небезразличны чужие взгляды, демонстрируют ваш интерес к тому, кто эти люди и как они думают. Это выдает в вас не патерналистского, но умного лидера, который ищет в других идеи, дополняющие его собственные, и находит лучшие.
Подчиненные способны предлагать множество новых идей, видений и парадигм, вы один не смогли бы сгенерировать такое количество за столь же короткое время. Так плодятся творческие идеи. Вопросами вы очеловечиваете свой образ лидера. Эгоцентричный порядок, воспитавший многие поколения в духе «подчиняй и властвуй», уступает модели поиска. Теперь начальник, который спрашивает, показывает лучшие результаты и добивается большего успеха. Он умеет считывать ответы, знает, как интерпретировать то, что говорит или подразумевает другой человек, и все это потому, что сосредоточен на поиске и исследовании.
Задумайтесь, как сделать так, чтобы задавать вопросы в команде стало естественным, повседневным явлением, тем, что каждый имеет право и обязан делать. Многие начальники, с которыми я беседовал, считают, что, дав людям возможность не соглашаться, они снизят свой авторитет. Однако речь не о том, чтобы эмоционально уязвить человека. Лидер поддерживает атмосферу психологической зрелости, если хочет сработаться с хорошо информированными, квалифицированными сотрудниками.
Если бы руководители применяли сократическую модель вопросов, они, несомненно, достигли бы гораздо большего при меньших затратах, потому что использовали бы знания, а не рабочую силу. Один из примеров успешного применения культуры спрашивать – это технологические компании. Во главе стоят люди, нацеленные на постоянные открытия, а вопросы – их движущий локомотив: «Почему? Почему мы делаем ту или иную вещь? Почему бы нам это не поменять?» Я думаю, Стив Джобс не добился бы успеха, если бы не пытал себя и свою команду тысячей «почему». Говорят, что на одной из встреч он спросил: «Почему у ноутбуков должен быть вентилятор?» С тех пор в его компьютерах не используются обычные шумные вентиляторы.
Внедрив технику вопросов, вы увидите, как меняется фокус разговоров. Подумайте о следующем:
Навыки, которые необходимо развивать лидеру
1. Любопытство
Любопытство вызывает желание углубиться в тему, найти подход к людям, а сделать это можно, только задавая вопросы. В противном случае вы будете пассивным слушателем чужого мнения, высказанного без вашего на то запроса. И лишь поверхностно оцените слова оппонента, не углубляясь по-настоящему. Искренний интерес легко считывается собеседником и хорошо воспринимается теми, кто преследует общую с вами цель.
2. Эмпатия
Самый мощный инструмент лидеров – это способность понять другого, даже не разделяя его точку зрения. Вы не обязаны соглашаться с мнением собеседника, но вы слышите и осознаете, что он имел в виду. В таком случае мы обычно произносим: «А, я понял!» Эмпатия – это возможность прочувствовать то, что говорит другой человек, способность поставить себя на его место. У племен апачи, известных своей жестокостью и наводящих ужас на нынешней приграничной территории между США и Мексикой, был обычай: когда чужаку оказывали прием, кто-то из племени отдавал ему свою обувь – подобие современных мокасин – как символ открытости и союзничества. Вероятно, от этого пошло испанское выражение «наденьте мои ботинки» как синоним взаимопонимания[20].
Эмпатия означает не уступить, а понять. Без нее вам будет трудно формулировать точные, эффективные вопросы. Но будучи эмпатичным, вы сможете осознавать происходящее за меньшее время. Вы научитесь считывать то, что говорят люди, не оценивая, а вникая. И уже после этого решать, стоит ли высказать свое мнение или задать дополнительный вопрос.
3. Эмоциональный интеллект
Опыт показывает нам, что самые большие неудачи лидеров связаны с их недостаточной чувствительностью к тому, что происходит в конкретных ситуациях и с конкретными людьми. Я советую вам почитать всю доступную информацию о писателе и ученом Дэниеле Гоулмане, авторе концепции эмоционального интеллекта. Он изучал, как эмоции влияют на наше поведение. Это был настоящий прорыв, поскольку традиционно они были сферой деятельности психологов. Импульсы побуждают нас к действию, но также и блокируют какие-то поступки.
Научитесь добывать информацию из вопросов, выяснять, что чувствует собеседник. Так вы вырастите как лидер. Ваша карьера руководителя будет зависеть от способностей в этой области; одной рациональности недостаточно для решения проблем, связанных с другими людьми.
4. Внимание к вопросам
Обращайте внимание на то, какие вопросы вы задаете команде и наоборот, о чем интересуются партнеры на переговорах и, конечно, о чем спрашивает ваш начальник. Определите, какие вопросы оказывают сильное воздействие, какие дают больше всего информации и какие точно попадают в цель. Мысленно потренируйтесь на конкретной теме. Записывайте, какие лучше срабатывают на совещаниях или при решении проблем. Используйте глубокие вопросы, заставляющие людей думать, а не просто отвечать «да/нет» или называть какие-то цифры. Наблюдайте за реакцией и за изменениями в собеседнике. Помните, что хороший руководитель не должен восприниматься как тот, кто только и делает, что спрашивает. Не будьте экзаменатором и не пытайте подчиненного, оставайтесь интересующимся человеком.
5. Спрашивать себя
Прежде чем задать вопрос, особенно на важном совещании, определите, чего вы добиваетесь. Мысленно проговорите свою цель и ожидания. Подумайте, как спросить так, чтобы собеседник не замкнулся. Вы уже знаете, что правильные вопросы открывают сознание и побуждают человека к размышлениям. Это игра, и в ней задействованы вы оба. Если оппонент уличит вас в манипуляции или в стремлении получить выгоду, он замкнется, и вы не получите от него правдивого ответа. Никто не поддастся негативным или манипулятивным намерениям другого. Будьте искренни, выстраивайте доверительные отношения, работайте над ними ежедневно.
6. Слушать
Вы учитесь спрашивать, а не допрашивать. Приготовьтесь получить ответ и обратите внимание на его содержание и форму. Избегайте интерпретаций и оценок. Будьте осторожны в вопросах, не задавайте их один за другим. Наберитесь терпения и удостоверьтесь, что у собеседника достаточно времени все обдумать. Научитесь чувствовать себя комфортно, даже если не получаете немедленного ответа. Внимательно наблюдайте и покажите, что ждете, но без спешки. Молчите и не задавайте новых вопросов, глубоко дышите. Так вы показываете, что дожидаетесь ответа, прежде чем продолжить. Тишина давит, но одновременно позволяет собеседнику подумать перед тем, как сказать. Не торопите его. Не переспрашивайте, скорее всего, это бесполезно, ведь всем требуется разное время.
7. Влиять
Способность лидера влиять на других происходит из того, что он сам сначала допускает такое влияние в свою сторону. Люди с большим эго не в силах открыть разум для чужих идей и изменить свои. Их эго и уж тем более их высокомерие этого не допустят, иначе они будут чувствовать, что упали в глазах других. Если вы хотите овладеть искусством задавать вопросы, я советую вам принять тот факт, что в ответах собеседника есть доля истины, которая поможет вам разобраться с проблемой или найти альтернативы. Это не значит, что вы по жизни должны руководствоваться чужим мнением. Дело не в том, чтобы быть открытым абсолютно ко всему, а в том, чтобы понимать, что в словах собеседника может быть часть правды, и помнить, что ваша цель – улучшить идею или решить задачу.
Все вышеперечисленные пункты зависят от правильного применения этого принципа. Он очень важен как для личной, так и для профессиональной жизни. Упрямым людям потребуется больше времени, чтобы признать, какую выгоду этот принцип несет для них.
8. Воодушевлять
Развивайте в команде дух любопытства. Позвольте им задавать вопросы, пусть вникнут в суть проблемы, вместо того чтобы занимать позицию пассивного слушателя или незаинтересованного комментатора и вести разговор ради разговора. На следующих встречах, совещаниях и мозговых штурмах стимулируйте активное слушание и продвигайте аналитический подход через диалог. Раскрывайте в других желание спрашивать, станьте для них настоящим коучем. С каждым днем ваши вопросы будут все продуманнее; с их помощью вы научитесь отслеживать прогресс команды и ставить перед ними задачи с необходимостью брать ответственность на себя. Работники должны быть уверены, что вы не осудите, а выслушаете их с целью решить проблему или найти новые идеи. Это улучшит навыки общения в коллективе, поскольку вопросы фокусируют внимание людей. Благодаря этому повысится заинтересованность группы в том, чтобы информация свободно распространялась внутри нее. Никто уже не сможет сказать: «Я этого не знал» или «Мы никогда об этом не говорили».