С каждым днем мы все больше убеждаемся, что нас окружает мир креатива и инноваций. Многие лидеры и компании доказывают это своим успехом. Их руководители спрашивают: «Как нам развить креативность?», «Откуда берутся великие идеи?».
Культура вопросов, присущая этим лидерам, дает начало множеству важных процессов:
1. В компаниях, где используется мозговой штурм и креативное мышление, охотнее задают вопросы.
Сотрудники, которые не чувствуют, что их критикуют или недооценивают за идеи, участвуют в работе с большим энтузиазмом и берут на себя роль отвечающего в группе. Если вы хотите притока новых инициатив в компании или команде, задавайте вопросы постоянно, а не только в день проведения мозгового штурма.
2. Вопросы стимулируют появление идей.
Вопросы должны быть как можно более четкими и конкретными, а не общими.
Когда Стив Джобс создавал Mac, он задал креативной команде два очень конкретных вопроса: «Как нам создать компьютер для дизайна? Какое внешнее устройство будет управлять системой?» Так появилась их фирменная мышь.
Чтобы собрать идеи по улучшению обслуживания, задайтесь вопросами:
• Как нам улучшить работу отдела претензий?
• Как нам стать номером один в сфере обслуживания?
• Что делают конкуренты, чего не делаем мы?
• Как развивалось обслуживание в других сферах бизнеса?
• Какие жалобы поступают к нам чаще всего, и как мы их решаем?
• Как нам удивить клиентов быстро и недорого?
• Будь мы клиентами нашей компании, что бы мы хотели изменить?
• Чего не хватает на рынке сегодня, что произвело бы революцию в нашей сфере?
3. С помощью вопросов оценивается уровень креативности.
Задавайте стимулирующие вопросы:
• Какая из этих идей лучше? Почему?
• Какая из этих идей хуже? Чего мы хотим?
• Отвечают ли эти концепции нашим целям?
• Как отреагируют конкуренты, если мы внедрим этот вариант?
• Какие действия нам предпринять, чтобы опередить конкурентов?
• Каких экономических результатов мы ожидаем от этих инициатив?
• Во что эта инновация обойдется компании?
• Какое новшество требуется рынку?
Полезные вопросы для лидеров
Вопросы, которые помогут привить вашей команде привычку спрашивать:
• Что означает для нас достижение этой цели?
• Как нам поддержать друг друга?
• Что нам, как команде, делать иначе, чтобы вырасти?
• Что мы должны изменить в процессе принятия решений?
• Как еще нам реализовать этот проект?
Быстрые вопросы
Некоторые несложные проблемы можно решить довольно быстро, применив волшебный вопрос: «Почему?» Его легко задать, и он постепенно приведет к сути дела. Заставит думать, вместо того чтобы отвечать автоматически. Например:
– Машина сломалась.
– Почему?
– Сломалась водяная помпа.
– Почему?
– Я ее не поменял.
– Почему?
– Потому что забыл, когда заканчивается ее срок обслуживания.
– Почему?
– Потому что думал, что это не очень важно.
Чтобы решить проблему немедленно, один на один с кем-то из коллег, лучше задавать быстрые, эффективные и прямые вопросы, такие как:
• Какого результата мы достигнем, приняв это решение?
• Какие еще альтернативы у нас могут быть?
• Какие риски нам грозят в каждом из этих вариантов?
• Какой из этих рисков для нас наиболее серьезен?
• Как будет осуществляться этот план?
Вопросы для руководителя в случае межличностного конфликта
Если хотите уладить личный конфликт, задайте следующие вопросы:
ДЛЯ СБОРА ИНФОРМАЦИИ
• Сейчас подходящее время, чтобы обсудить это?
• Хочешь поговорить об этом сейчас?
• Думаешь, мы неправильно друг друга поняли?
• Что тебя обидело?
• Насколько достоверна информация, которую тебе предоставили?
• Можешь остановиться на этом поподробнее?
ДЛЯ РЕШЕНИЯ
• Что мне сделать, чтобы изменить твое мнение?
• Я ответил на твой вопрос?
• Как мы можем поступить в будущем?
• Что еще нам выполнить, чтобы решить эту ситуацию?
ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ
• Каково твое мнение об этом варианте?
• Как идет твой проект? Вижу, что вы продвинулись.
• Как нам завершить твое задание за меньшее время?
• Как ты думаешь, как нам улучшить работу в команде?
• Скажи, каким будет твой следующий шаг?
Внимание!
Вопросы должны быть направлены на проблему, а не на человека, иначе они ставят его в оборонительную позицию и блокируют дальнейшее общение:
• Почему ты всегда опаздываешь?
• Почему ты никогда не заканчиваешь вовремя?
• Кто ответствен за эту ошибку? Приведите мне этого человека!
• Неужели тебе нечего сказать получше?
• Ты так и не научился, да?
Рефлексивные вопросы заставят ваших коллег думать
Вопросы обладают свойством привлекать внимание. А рефлексивные заставляют людей слушать, концентрироваться, думать. Потом уже решают, было это важно или нет. Но внимание группы сфокусируется. Если вы хотите знать, что ваши коллеги не говорят вам напрямую, советую задавать рефлексивные вопросы, и вы услышите их истинное мнение. Рефлексивные вопросы, в отличие от общих, всегда подталкивают к размышлениям.
• Какие еще альтернативы у нас есть?
• Что вдохновляет вас продолжать?
• Что кроется за этим общим представлением?
• Не могли бы вы описать ситуацию немного подробнее?
• Как вы трактуете позицию конкурентов?
• Я очень рад, что все с этим согласны. Как вы думаете, как конкуренты воспримут нашу стратегии?
Закрытые вопросы
Хорошо всем известные закрытые вопросы просты в применении. При стратегическом использовании они очень полезны. Я не буду слишком углубляться, потому что уверен, что вы их знаете.
Часто их используют для того, чтобы уточнить мнение собеседника. Вы получите в ответ «да», «нет» или «возможно», но не ждите большего. Такие вопросы полезны, чтобы понять, к чему движется разговор.
Открытые вопросы
Нужны, чтобы прояснить точку зрения другого человека. Они приглашают собеседника рассказать его часть истории, высказать свое мнение о происходящем. Используйте открытые вопросы после закрытых, чтобы получить новые данные и глубже понять. Вы всегда услышите развернутый ответ, а не односложный в виде «да» или «нет». Это мощные вопросы, несущие большой потенциал.
Что вы думаете о нашей системе дистрибуции?
Какие есть альтернативы?
Что нам улучшить?
Как это делалось раньше?
Почему возникла проблема?
Какова ситуация сейчас?
Исследовательские вопросы
Касаются уже существующего явления, которое мы собираемся изменить. Они создают у отвечающего «образ» и позволяют визуализировать решение. Через них можно посмотреть на ситуацию глазами собеседника и понять, о чем он думает.
• Каким вы представляете себе этот рынок?
• Как вам кажется, каким будет ВВП в этом году?
• Каковы области применения этого нового продукта?
• Если бы вы были конкурентом, что бы вы сделали?
• Что еще нужно сделать?
• Что нам изменить и усилить?
Однажды небезызвестный госсекретарь США Генри Киссинджер снял трубку и позвонил своему помощнику Уинстону Лорду, человеку образованному и большому интеллектуалу, который впоследствии был назначен послом в Китае. Киссинджер попросил Лорда прописать основы политики отношений с иностранными государствами, тот выполнил и передал готовый документ. Лорд рассказывает, что на следующий день Киссинджер позвонил ему и спросил: «Это лучшее, что вы можете сделать?», – а Лорд ответил: «Думаю, да, но могу попробовать еще раз». Киссинджер вернул ему документ и велел доработать. Через неделю он сказал то же самое и снова вернул документ, и так еще девять раз. В последний раз Киссинджер спросил: «Это все еще лучшее, что вы можете сделать?», – Лорд ответил: «Генри, после девяти раз уверяю вас, это лучшее, что я могу сделать, и не думаю, что смогу улучшить еще хоть одно слово». «Что ж, если это так, то я прочту на этот раз». Киссинджер был необыкновенным человеком, ориентированным на результат, и каждый раз заставлял своих людей делать все максимально близко к идеалу.
Мощнейшие вопросы, которые вы, как лидер, тоже можете задавать команде: «Это лучшее, что вы можете сделать? Можете ли вы это улучшить?» Скорее всего, им будет не по себе, зато они подправят и усилят свою работу, и достигнут того, о чем даже не мечтали.
Также спросите:
• Это лучшее, что мы в силах сделать, или есть более подходящие варианты?
• Как вы думаете, стоит ли выходить на рынок в таких условиях или мы в состоянии что-то усовершенствовать?
• Чем хорош этот план и что мы способны усовершенствовать? Давайте подумаем еще!
• Сформулируйте к завтрашнему дню три причины, по которым эта стратегия может провалиться.
Вопросы-открытия
Мы стремимся обнаружить то, чего еще не существует и что мы в силах создать. Вопросы-открытия подталкивают спрашивать себя, прежде чем утверждать. Некоторые люди часто говорят: «Пока просто мысли вслух». Эти слова дают возможность не торопиться и потратить на размышления столько времени, сколько потребуется, ведь идею нужно сформулировать прямо во время разговора. Научитесь сомневаться. Когда вы спрашиваете, вы рассеиваете эти сомнения.
• Есть ли другой способ решить эту проблему?
• Чего не хватает нашим конкурентам?
• Что нам сделать такого, чего еще не делали?
• Как нам удивить покупателя?
• Какой запрос клиента никто не может удовлетворить?
• Почему конкуренты еще не добрались до нас?
• Какую потребность рынка нужно закрыть?
• О каких еще рисках нам стоит подумать?
Прямые вопросы
Иногда руководители задают вопросы, на которые никто не желает отвечать. Люди чувствуют, что любое их высказывание будет отвергнуто. Например: «Никто не хочет рассказать мне, почему посылки еще не доставлены?» – скорее претензия, чем вопрос. Слишком прямо и манипулятивно выглядит, когда руководитель включает решение в сам вопрос: «Не кажется ли вам, что вы могли бы увеличить количество посещений к середине месяца?» В этом случае ответ уже содержится внутри: «Они должны были увеличить количество посещений, как можно было этого не понять?»
Лучший вариант – это создать условия, при которых ситуация не повторится. Упомянутые вопросы предназначены лишь для того, чтобы заставить людей признать свою вину и сказать: «Извините, я был неправ, мы забыли» и так далее. Правильнее будет сформулировать предложение, например, так:
«Я вижу, как плохо у нас обстоят дела с доставкой, и с сегодняшнего дня:
• Я хочу, чтобы заказы были готовы за 24 часа до отправки.
• В следующем месяце мы будем вести журнал и отслеживать количество посещений».
Затем задайте соответствующие вопросы, чтобы оптимизировать работу в будущем и избежать повторения проблемы:
• Можете ли вы взять на себя обязательства по сборке заказов за 24 часа до отправки? (вопрос об обязательствах)
• Вы уверены, что так мы избежим снижения количества посещений? (уточняющий вопрос)
Встречные вопросы
Любое решение отвечает на какой-то вопрос. Если вы не понимаете, о чем спрашивают, уточняйте до тех пор, пока не проясните. Вопрос остается непонятным, пока неизвестно, что именно нужно для ответа. Поэтому не отвечайте, не разобравшись в конкретном запросе. В противном случае вы окажетесь в ловушке. Вопрос отбивайте другим вопросом:
• Я не до конца понимаю, о чем вы меня спрашиваете. Что вы имеете в виду?
• Не должны ли мы обсудить какой-то другой вопрос, прежде чем искать ответ на этот?
• Вы интересуетесь этим из-за того, что мы обсуждали ранее на встрече?
• Как нам сформулировать этот вопрос, чтобы лучше понимать задачу?
• Вы изложили неверно, имелось в виду – в чем причины этого конфликта?
• Вы ставите меня в неловкое положение, позвольте узнать: чего вы добиваетесь, спрашивая об этом?
• Скажите, почему вы задаете этот вопрос?
• Если вы спрашиваете об этом, значит, обладаете конфиденциальной информацией. Что еще вы знаете, чего не знаем мы?
• Мы задали правильный вопрос?
• Хороший вопрос, но позвольте и мне задать вам один по теме?
• Ответил ли я на ваш вопрос?
Вопросы для успешного проведения совещаний
Задавая вопросы во время совещаний, человек чувствует причастность к выбору решения и внимание к своему мнению. Люди становятся участниками общего процесса и больше вовлечены в его практическую реализацию. Вам нужна лучшая идея, а не ваша личная.
На совещании руководитель должен использовать пять основных типов вопросов:
1. Конкретизировать тему обсуждения: какие темы мы хотели обсудить сегодня? На какой из них нам следует сосредоточиться?
2. Вовлечь сотрудников в дискуссию: что каждый из вас думает об этом решении? Какие риски вы ожидаете?
3. Стимулировать более пассивных членов команды: как вы видите эту ситуацию со своей перспективы? Возникнут ли у нас какие-либо проблемы?
4. Развернуть односложные ответы «да» или «нет»: объясните мне немного подробнее, почему вы думаете, что это сработает?
5. Рассмотреть тему глубже: как мы можем это применить, и как, по-вашему, отреагируют конкуренты?
Предложения
• Вместо того чтобы оценивать чужие предложения, развивайте их. Обратитесь к команде: «Какие проблемы или преимущества вы видите в идее Педро?»
• Прежде чем высказать позицию, спросите. И только потом поделитесь мнением и видением.
• Если вы знаете ответ, не говорите его сразу. Задайте вопрос, а затем выскажитесь.
• Никогда не начинайте с фразы: «Я уже думал об этом». Подкрепите мысль собеседника: «Я с вами согласен», – а затем спросите: «Есть ли у кого-нибудь еще идеи?» В конце изложите свою точку зрения.
Советы
• Определите, на что нацелено ваше руководство – на власть или на соучастие.
• Развивайте в команде культуру спрашивать.
• Отрабатывайте необходимые для лидера нового поколения навыки.
• Подвергайте сомнению сложившиеся парадигмы, чтобы придумывать и создавать инновации.
• Поощряйте несогласие и вопросы для более глубокого обсуждения.
Задание
• Усвойте, цель в том, чтобы внедрить не «вашу», а «лучшую» идею.
• Прививайте команде привычку свободно спрашивать, не боясь осуждения.
• Оценивайте уровень креативности с помощью вопросов.
• Составьте список своих лучших вопросов.
• Попрактикуйтесь задавать рефлексивные вопросы, которые заставляют людей думать.