При правильном понимании общая цель является сильным организующим принципом. Возьмем, к примеру, e-Solutions, подразделение из примерно 150 человек, сформированное в апреле 2000 года в составе отдела по управлению денежными средствами Citibank для устранения конкурентной угрозы от AOL, чьи клиенты уже совершали банковские операции, торговали акциями и покупали взаимные фонды онлайн. Чтобы решить эту задачу, Citibank искал пути ускорения роста своего основного бизнеса по управлению денежными средствами и трейдингового бизнеса с 4 до 20 %.
Но это была просто бизнес-цель. Общая цель, стоящая за этими цифрами, заключалась в стремлении стать лидером в создании новых комплексных онлайновых банковских продуктов, которые можно быстро подстраивать под нужды клиентов. Для достижения этой цели требовалась широкая дискуссия и общее понимание конкурентной позиции компании в отрасли, эволюции потребностей клиентов и возможностей организации.
Общая цель – это не просто пустые слова на плакате или в документе, и она не возникает из речей харизматичных лидеров. Она многомерна, практична и постоянно обогащается в обсуждениях конкретных проблем. Таким образом, когда мы спросили менеджеров e-Solutions, почему они работают над данным проектом, их ответ был не «Это моя работа» или «За это платят деньги». Они говорили о том, как этот проект способствует достижению общей цели.
Этика вклада
Коллаборативные сообщества разделяют характерный набор ценностей, который мы называем этикой вклада. Это соответствует наивысшей ценности для людей, которые смотрят за пределы своих четких ролей и работают над достижением общей цели.
Коллаборативный взгляд отрицает идею «выполнения хорошей работы», если эта работа не дает реального вклада. Почти вековой опыт использования традиционной модели показал, что каждый по отдельности вполне способен тяжело работать при отсутствии хорошего коллективного результата. Этика вклада означает выход за пределы своей формальной ответственности для решения более широкого круга проблем, а не просто приложение больших усилий. Также она отбрасывает сильный индивидуализм рыночной модели и вместо этого выделяет работу в группе (а не попытку приобретения индивидуального контроля или ответственности) и выявление наилучших вложений от каждого члена в общее дело.
Рассмотрим, как инженеры-программисты в CSC видят модель, метко названную Capability Maturity Model (модель зрелости возможностей). «Зрелость процесса означает, что вы отказываетесь от свободы делать все по-своему, – признаётся один инженер. – Это означает продвижение от хаоса к структуре». Эта структура делает работников интеллектуального труда более внимательными к своей взаимозависимости, что, в свою очередь, поощряет смену этики индивидуального творчества на этику вклада. Другой инженер использует такую аналогию:
«Это чем-то напоминает сравнение стритбола с баскетболом в NBA. Стритбол – это бурное веселье и шоу. Вы играете скорее для себя, чем для команды, и делаете это из любви к игре. В профессиональном баскетболе вы – часть команды и много тренируетесь вместе, учитесь и проводите тренировочные матчи. Вы делаете это не просто для себя или своей команды: в это вовлечены другие люди – менеджер, юристы, агенты, рекламщики. Это бизнес, а не просто игра».
Тип доверия, порождаемый этикой вклада, не такая данность, как доверие в традиционных организациях, которое глубоко коренится в общем наборе правил, выраженных символами общей культуры (к примеру, в течение многих лет все «хорошие» сотрудники IBM носили одинаковые шляпы). Оно также менее подвижно, чем доверие, построенное на вере в харизматичного лидера и примерах личной безупречности. Доверие в коллаборативных сообществах проистекает из веры каждого члена в то, что другие члены группы способны и хотят далее продвигать общую цель (см. врезку «Три модели корпоративного сообщества»).
При такой разнице в ценностях люди, работающие над совместными проектами внутри больших организаций, могут оказаться не в ладах и с лояльными сотрудниками, и с теми, кто сам себе хозяин. К примеру, участники e-Solutions, работая в целом в традиционной организации Citibank, подозрительно относились к тенденции обсуждать «кто кого знает», вместо того чтобы сфокусироваться на текущей работе.
«Каждый ищет собственные сигналы, – сказал один из участников. – Если кто-то приходит на первую встречу и начинает бросаться именами, у меня шерсть встает дыбом, поскольку это означает, что вместо фокусирования на возможностях и рыночных предложениях они пытаются заработать авторитет на основе своих знакомств и связей… И в конце дня это не продвигает тебя к цели ни на дюйм».
Введение взаимозависимых процессов
Конечно, общая цель не имеет никакого значения, если люди с разными навыками и сферами ответственности не могут внести свой вклад в нее и друг в друга. Хотя традиционные бюрократические системы преуспели в вертикальной координации, они не очень хороши в поощрении горизонтальных связей. Сообществам независимых людей отлично удается случайное сотрудничество, но они не так хороши в крупномасштабных взаимосвязанных проектах.
Ключевой координационный механизм коллаборативного сообщества, которое часто состоит из команд с пересекающимися сферами деятельности, – это процесс согласования общей цели в проектах и между ними. Мы называем этот тип коллаборации взаимозависимым управлением процессами – семейством методов, в которое входят кайдзен, картирование процессов, формальные протоколы мозгового штурма, совместное управление встречами и принятие решений с несколькими заинтересованными лицами. CMM с его хорошо разработанными методами заставляет инженеров-программистов быстро приспосабливать проверенные процедуры управления к потребностям каждого конкретного проекта.
КАЛИФОРНИЙСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ KAISER PERMANENTE разработало новый протокол – получивший название Total Joint Dance, – который иллюстрирует то, как коллаборативные сообщества мобилизуют знания множества людей, вносящих свой вклад, чтобы добиться масштабируемых деловых результатов.
В 2008 году Медицинский центр Ирвайна решил оптимизировать наиболее дорогие и продолжительные операции: полную замену тазобедренного и коленного суставов. Задача была пугающей, так как решение требовало коллективной работы специалистов, которые обычно конкурируют за ресурсы.
Ее невозможно было выполнить ни в традиционной организации, ни в организации с независимыми работниками. Как объяснил доктор Тадаси Фунахаси, заведующий ортопедическим отделением, «есть множество хирургов с разной специализацией, и каждый хочет делать все по-своему». Более того, большинство сотрудников Kaiser и страховых клиентов являются членами профсоюзов. Сотрудничество с профсоюзом имело критическое значение, поэтому ни навязанное сверху административное решение, ни инициатива со стороны хирургов не была возможной. Коллаборативное сообщество Kaiser было оформлено в виде Labor Management Partnership, объединенной структуры управления, в которую входил менеджмент и большинство профсоюзов.
В мае 2008 года была собрана команда операционных сестер, хирургов, техников и других специалистов. Вместе члены этой объединенной команды сотрудников, менеджеров и врачей проверяли каждый шаг процесса.
«Обычно, когда мы собираемся, нам хочется, чтобы все было сделано по-другому, – говорит операционная сестра, член команды эффективности, – но в этот раз мы действительно поняли, как это делается по-другому».
Эффективность обеспечивалась с помощью трех типов изменений. Первый определял части пошагового процесса, которые могли быть выполнены одновременно. К примеру, обслуживающий персонал мог начинать уборку, когда хирург начинает накладывать швы, вместо того чтобы ждать, пока пациент покинет операционную.
Второй тип перемен – это триггеры: сигналы членам команды о том, когда начать выполнять конкретную задачу, такую как оповещение послеоперационного и транспортного отделов о том, что операция заканчивается и пациент будет готов к транспортировке через 15 минут. Эта задача может звучать тривиально, но она требует от людей мышления за пределами сферы их деятельности о том, как их роли подходят друг к другу.
Третий вид перемен – это введение «плавающей» сестры, которая может перемещаться между операционными, где требуется дополнительная помощь или нужно дать сотрудникам перерыв. Эта дополнительная возможность недешева, но окупается за счет сокращения времени цикла – компромисс, который менеджеры обычно упускают из-за того, что сосредоточены исключительно на долларах.
Эффект совмещения улучшенной координации с повышенным ресурсом, оказалось, отличается от обычной работы «как день и ночь», по словам доктора Фунаси. «Это разница между хорошо организованной сыгранной командой и тем, что происходит в состоянии постоянного хаоса».
Когда эти три типа изменений стали применяться, количество операций по полной замене тазобедренного или коленного сустава выросло от одной-двух до четырех в день, а среднее время между процедурами уменьшилось с 45 до 20 минут. Улучшение координации уменьшило загрузку операционной на 188 часов в год, что в среднем сэкономило $132 000 на каждую операционную в год.
Пациенты и сотрудники тоже очень довольны результатом. Опросы работников операционных в одном отделении Kaiser показали рост удовлетворенности работой на 85 % после принятия нового протокола.
Возможно, самое значительное с организационной точки зрения – то, что успех был масштабируемым. К примеру, эта практика прижилась в общей хирургии, в том числе головной и шейной, а также в отделениях сосудистой хирургии, урологии и многих других в Ирвайне. Этот подход распространился и на другие больницы Kaiser.
Взаимозависимое управление процессами характеризуется однозначностью, гибкостью и интерактивностью. Процессы тщательно отрабатываются и в общем виде описываются в протоколах, но они постоянно пересматриваются, так как потребности работы и клиентов постоянно меняются. Они больше формируются людьми, участвующими в работе, чем руководителями организации. Как сказал один менеджер проекта в CSC, «люди поддерживают то, что они помогают создавать… Как менеджер проекта, вы слишком далеки от технической части, чтобы самому определять процессы… Только участие ключевых сотрудников может дать уверенность в том, что у вас хорошие процедуры, вызывающие доверие в глазах коллег».