В e-Solutions взаимозависимость приобрела форму «дорожной карты электронного бизнеса», которая была доступна онлайн для всех в организации, служила шаблоном для текущих проектов и постоянно обновлялась и улучшалась. Новые команды разрабатывали свои карты для встраивания в нее соответственно тому, как они определяли свои роли и сферы ответственности.
В коллаборативном сообществе каждый может положить начало переменам, если его работа этого требует, но предварительно требуется обстоятельное обсуждение, чтобы выявить все сложности для остальных участников и удостовериться, что каждый понял изменения. Менеджер e-Solutions из Citibank описал это так:
«Кому принадлежит карта процессов? Всем нам. У всех есть свой взгляд либо на партнеров, либо на продукты, либо на общие взаимосвязи. Когда мы что-то меняем, это относится ко всем. Мы проводим встречи команды, чтобы обсудить изменения, каждый понимает свою роль. Изначально в этом участвовал только я и еще пара человек, но, когда мы разделили сферы ответственности, пришлось все переделать».
Такое управление процессами дается трудно. Оно требует выработки принципиально новых привычек у людей, привыкших к более традиционным системам. В бюрократических или рыночно ориентированных организациях людям даются цели и методы, но, как правило, они остаются наедине с этими двумя границами. Управление коллаборативными процессами вторгается в эту анатомию и требует от людей постоянно адаптироваться к нуждам других. Принятие такой взаимозависимости порой дается нелегко, а привычка документировать и обсуждать может потребовать массу времени. Менеджер Johnson & Johnson так описывает адаптацию своей группы:
«Команда осознала проблемы плохой координации. В результате мы собрались вместе и написали все на бумаге. Идея была в том, чтобы я мог вернуться к тому, что мы уже решили, и сказать: “15 мая мы решили а, б и в”. В течение дня план устаревал. Мы приходили к соглашениям, меняли даты, приоритеты и не обновляли документ. Основная проблема – в неформальности бесед между двумя людьми. Они принимают решение, не ставя остальную команду в известность. Ключ в том, чтобы периодически пересматривать план по мере изменения дел. Нужно обновлять и вести документ по ходу разговоров».
ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПООЩРЯЕТ ЛОЯЛЬНОСТЬ К СЕБЕ, сообщества свободных агентов приветствуют индивидуализм. Ни один тип организации не создает условий для коллаборативного доверия, требуемого современным бизнесом.
Традиционная индустриальная модель
Эти тесно взаимосвязанные сообщества объединены общими ценностями и традициями: понятные роли, возможность роста, гарантия занятости и различные преимущества. Комбинация лояльности и бюрократической структуры позволяют таким организациям достигать беспрецедентного размера, но делает их негибкими и неспособными к быстрому внедрению инноваций.
Модель свободных агентов
Эти организации инновационны и гибки. Они отказываются от правил, процедур и уважительных взаимоотношений в пользу индивидуальных проектов и наград. Привязанность основана на притягательности харизматичных лидеров. Такая модель эффективна для модульных проектов, но слабые организационные связи затрудняют построение большой командной структуры, необходимой для интеллектуального труда.
Модель коллаборативного сообщества
Эти сообщества организованы вокруг чувства общей цели и координируются через коллективно разработанные, тщательно задокументированные процедуры. Они уверены в том, что разнообразие возможностей стимулирует инновации. Такие организации отличаются взаимозависимой интеллектуальной работой.
Создание коллаборативной инфраструктуры
Если работа организована в командах и сотрудники все чаще попадают в несколько команд, возникает необходимость в новом типе структуры полномочий, включающей в себя перекрывающиеся сферы влияния. Мы называем ее централизацией с общим участием. С общим участием – потому что коллективная организация стремится мобилизовать знания каждого, а централизация – потому что знания нужно координировать, чтобы их можно было применять в необходимом масштабе. Участник e-Solutions описал типичный пример:
«На самом деле существуют три начальника отдела. За мою зарплату отвечает только один, но с профессиональной точки зрения они одинаково важны. Один из них говорит мне, что делать на тактическом уровне, другой больше задает общее направление и видение. Преимущество в том, что есть несколько человек, которые могут играть несколько ролей, поэтому мы можем подходить к ресурсам с разных точек зрения. В электронном пространстве очень полезна такая гибкость. В конце дня становится ясно, кто будет принимать решение, но до этого редко доходит. Я бы не сказал, что решения никогда не проталкиваются наверх, скорее, эти плоские структуры дают начало большему количеству вопросов и обсуждений, что, мне кажется, хорошо, поскольку при более строгой организационной иерархии люди менее склонны доводить все до вышестоящих».
Если то, о чем говорит этот человек, кажется матрицей, то так оно и есть. Матричная структура испытывалась многими фирмами в течение десятилетий, и процент обанкротившихся предприятий велик, поэтому часто считают, что это плохая модель. Но на самом деле матричные структуры имеют огромное конкурентное преимущество именно потому, что их трудно поддерживать. Они напрямую зависят от других составляющих коллаборативной модели: общей целью, этикой сотрудничества и взаимозависимым управлением процессами. Без этих опор матричная модель рушится под весом своих политических разногласий.
Системы вознаграждения – не главный фактор мотивации в коллаборативных организациях. Со временем у людей накапливается неудовлетворенность, если они чувствуют, что оплата не отражает их вклада, но в принятии повседневных решений максимальное увеличение вознаграждения не является для них целью. Оперативная мотивация скорее является тем, что Трейси Киддлер в «Душе новой машины» метко назвала «пинбольной» теорией менеджмента: если вы выигрываете, то должны играть снова, чтобы принять новый вызов и перейти на следующий уровень. Люди много говорят о вкладе друг друга, поэтому в коллаборативных сообществах всегда складывается относительно точная репутационная система, являющаяся основой отбора для участия в новых интересных проектах.
И все-таки системы вознаграждения должны быть справедливыми. С учетом того, что официальные контролеры не могут уследить за всей работой подчиненных в разных отделах и разных проектах, коллаборативные организации в значительной мере полагаются на какую-либо форму коллективной всесторонней оценки.
Коллаборативная революция
Мы не собираемся приуменьшать несомненные проблемы построения коллаборативных сообществ. Внедрение и координация процессов, которые связывают людей во многих командах, требуют постоянного внимания. Не каждый звездный игрок, которого вы пожелаете привлечь, захочет пожертвовать свободой во имя результата командной работы. Справедливое распределение оплаты в соответствии со внесенным вкладом – это искусство.
Мы обнаружили, что терпение и навыки, требуемые для создания и поддержания чувства общей цели, редки в корпоративных иерархиях, отчасти из-за того, что это чувство нельзя «вызвать и забыть». Цель следует непрерывно пересматривать по мере появления новых рынков и клиентов, и члены сообщества должны постоянно участвовать в формировании и понимании сложных коллективных миссий. Такое участие затратно и требует много времени. А харизматичные лидеры, которые верят, что могут просто следовать чутью, часто не ценят такой способ ведения бизнеса.
Более того, развитие коллаборативного сообщества, как показывает опыт IBM, – долгосрочная инвестиция, которая сталкивается со многими краткосрочными конкурентными и финансовыми вызовами, которые компания должна преодолевать. Поэтому, на наш взгляд, не следует ожидать, что в ближайшем будущем все компании полностью превратятся в коллаборативные сообщества.
Однако мало кто будет спорить с тем, что императив сегодняшнего рынка – быстрое обновление, чтобы не отставать от конкурентов и потребностей клиентов, снижение затрат и повышение эффективности – невозможно реализовать без активного участия сотрудников с разной специализацией и уровнями ответственности. Чтобы совершить такой прорыв, бизнесу нужно гораздо больше, чем минимальная кооперация и простое соответствие требованиям. Ему нужны идеи каждого о том, как делать все лучше и дешевле. Необходимо настоящее сотрудничество.
Столетие назад лишь небольшая группка компаний боролась за создание достаточно надежной структуры, позволяющей воспользоваться преимуществом нарождающейся экономики массового потребления. Те, кому это удалось, стали известны всем: General Motors, DuPont, Standard Oil. Сегодня надежность больше не является ключевым конкурентным преимуществом, и мы подошли к новой поворотной точке. Организации, которые станут широко узнаваемыми в нынешнем веке, получат известность за последовательные, полномасштабные, эффективные инновации. Ключ к этой возможности – не лояльность компании и не экономика свободных агентов, а скорее, сильное коллаборативное сообщество.
Разрушение изолированных структурКак на практике выполнить обещание ориентироваться на клиентовРанджей Гулати
В 2001 ГОДУ ПОД ЦЕНОВЫМ давлением правительства и организаций контролируемого медицинского обслуживания GE Medical Systems (сейчас GE Healthcare) создала подразделение Performance Solutions по продаже консультационных услуг в пакете с оборудованием для визуализации в качестве комплексной технологии. Эти решения, оцененные как премиум-класс, были созданы для повышения производительност