В Schlumberger, предоставляющей нефтепромысловые услуги, работают 77 000 человек в 80 странах, и каждое сообщество имеет спонсора из менеджемента. Большинство из них сильно связаны с лидерами и действиями сообществ. Например, спонсор сообщества, занимающегося геолого-геофизическими исследованиями, поставил шесть задач, основанных на бизнес-целях подразделения. Одна из них была публикацией серии статей об исследованиях Schlumberger во внешних журналах, сосредоточившись на тех моментах, которые не были адекватно освещены в литературе, – важное дело для сообщества. Во Fluor менеджмент предполагал, что сообщества будут являться техническим ресурсом для организации и создавать свои стандарты и процедуры. По словам Джона Маккуори, вице-президента по управлению знаниями, «лидер сообщества – высший технический авторитет в компании».
СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ КОМАНД, хотя и в меньшей степени, чем мы сначала думали. Как и успешные команды, успешные сообщества имеют цели, результаты работы, назначенное руководство, отчетность о результатах и показатели результативности. Но существуют четыре отличия от команд.
1. Долгосрочная перспектива. Сообщества отвечают за долгосрочное развитие комплекса знаний или дисциплин, даже если у них есть годовые цели. Команды фокусируются на конкретных достижениях.
2. Сотрудничество между коллегами и коллективная ответственность. Лидеры сообществ задают им направление, поощряют обсуждения и связывают участников, но не имеют власти над ними.
3. Выход сети на международный уровень. Профессионалы, как правило, консультируют своих коллег при возникновении необычных или сложных технических проблем. Сообщества намеренно стараются расширить внутренние и внешние ресурсы и увеличить количество экспертов, доступных отдельным людям.
4. Управление знаниями. Команды обычно не отвечают за организацию и документирование того, что компания узнала в своей сфере, – они фокусируются на имеющейся проблеме. Сообщества управляют знаниями в своей сфере с целью решения проблем, которые еще не заметны.
Максимальное увеличение вклада сообщества
Традиционно организации обращают мало внимания на работу сообществ, поскольку считают участие в них деятельностью, приносящей пользу участников, а не обязательно компании. Но наше исследование показало, что компании могут повысить операционную эффективность сообществ четырьмя способами.
Чаще всего лидеры сообществ жалуются на то, что у них недостаточно времени для выполнения своих обязанностей. Когда управление сообществом – дело «свободного времени», его легко могут вытеснить более неотложные приоритеты. Многие компании сейчас сделали руководство сообществом официальным компонентом рабочих обязанностей и оценки деятельности. В ходе исследования мы обнаружили, что лидеры сообществ проводят за этим занятием от половины до целого рабочего дня в неделю, что составляет в среднем около 17 % их общего рабочего времени. В очень немногих организациях управление сообществом – работа с полной занятостью. Каждое из сообществ «Обмен решениями» ООН имеет координатора и аналитика, работающих на полную ставку.
Некоторые компании по собственной инициативе выдают премии за вклад сообщества, другие делают руководство сообществом обязательным для продвижения. В Schlumberger руководство сообществом в течение неполного дня – одно из требований к работе сотрудников. Выполнение задач контролируется менеджером раз в квартал.
Руководство сообществом отличается от руководства командой. Сообщества, как показывает наше исследование, приносят большую ценность, когда компании систематически обучают их лидеров. В сообществах Schlumberger лидеры ежегодно избираются членами сообщества. Новички проходят однодневный курс, где им разъясняются отличия сообществ от команд – такие как поиск мест сосредоточения знаний и опыта, привлечение волонтеров, повышение численности участников, особенности работы с членами, не являющимися сотрудниками компании, и влияние на рабочие группы, когда у тебя нет прямой власти.
В ConocoPhillips всем новым лидерам сообществ необходимо пройти учебный курс, в котором представляются общие сведения о том, что ожидает от них менеджмент. Обучение начинается с проговаривания того, как вклад сообщества связан с бизнес-целями. Затем на занятиях рассматривается руководство сообществом, поддержка и предполагаемые результаты, а также критические, на взгляд компании, факторы успеха вроде постановки целей, привлечения участников и установки показателей результативности.
Десятилетие назад во многих организациях считалось, что сообщества – это бесплатный способ получения знаний. Все, чего могли желать сотрудники, – это участие в редких встречах. Сегодня в большинство сообществ практиков входят работники, находящиеся в отдаленных местах. Хотя они в основном пользуются коллаборативными программами для связи с остальными участниками, самые эффективные сообщества проводят личные встречи, посвященные, как правило, конкретным целям. Личный контакт способствует доверию и взаимопониманию, которые необходимы для запрашивания помощи, выявления ошибок и взаимного обучения.
Schlumberger оживляет свои ежегодные встречи сообщества соревнованиями на лучший пример того, как инструменты компании улучшили работу клиента. Судьи выбираются из членов сообщества, а критерии победителя точно известны: техническая глубина, применимость в бизнесе, инновационность подхода и общее впечатление. Победители местных соревнований участвуют в региональных, а победители региональных – в международных соревнованиях, для которых к тому же нужно написать доклад. В прошлом году 36 представителей сообществ представляли свои идеи на таком небольшом международном собрании с участием 100 человек. Победитель получил денежный приз и награду от генерального и технического директоров.
Большинству сообществ не нужны сложные инструменты. Как правило, они используют лишь несколько функций, таких как форум для обсуждений, библиотеки документов, системы поиска специальных знаний, телеконференции по запросу и пространства для онлайн-встреч, где участники могут редактировать документы по мере обсуждения. Мы считаем, что такая простота, легкость в использовании и знакомый интерфейс гораздо важнее функциональной сложности.
Когда сообщества практиков только начали появляться, мы приветствовали их как копеечный способ распространения знаний и обмена лучшими методами. Мы думали, что они будут относительно самоорганизующимися и самоподдерживающимися, летящими незаметно для радаров организационной иерархии. Мы думали, что они расцветут под скромным контролем топ-менеджеров – идея, которая тогда казалась хорошо работающей. Но по мере усложнения жизни и бизнеса мы начали замечать, что для долгосрочных изменений сообществам нужна гораздо большая структурированность и контроль.
Несмотря на это, сообщества остаются более эффективными и дешевыми, чем другие организационные ресурсы, и к тому же требуют меньше контроля. В периоды, когда бюджеты сильно сокращаются, а менеджеров захлестывает борьба со спадом, сообщества могут оказаться ценным ресурсом для координации работы по разные стороны границ – географических, как в Schlumberger и Fluor, организационных, как в Pfizer и ConocoPhillips, или звеньев цепочки стоимости, как в ООН в Индии. Но сообщества не так неофициальны, как мы думали раньше, и не настолько бесплатны. Хотя информационные системы сделали возможным международное сотрудничество, успешным сообществам нужно большее. Им нужны люди – фокус, цели и внимание менеджмента, – которые интегрируют их в организацию. И также им нужно достаточно эффективно работать, чтобы уважать дефицитное время экспертов.
Нужно ли сотрудничество?Примите конфликт – и активно управляйте имДжефф Вайсс, Джонатан Хьюз
ИЗВЕЧНАЯ ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРОВ: как заставить людей в организации работать вместе, несмотря на внутренние границы? В сегодняшней быстро меняющейся международной деловой среде этот вопрос становится неотложным. Чтобы обслуживать транснациональных клиентов, все больше необходимо беспроблемное сотрудничество через географические границы. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, все больше необходимо сотрудничество работников из разных служб, от исследований и разработок до дистрибуции. Чтобы предлагать решения, подогнанные под нужды покупателей, все больше необходимо сотрудничество групп по продуктам и услугам.
В то же время, пока компании под давлением конкуренции стараются находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут похвастаться возможностью ограничиться силами собственных увлеченных работников в достижении целей. Вместо этого большинство вынуждено работать с людьми из разных частей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, интересы и рабочие методы.
Правильное использование сотрудничества обещает грандиозные преимущества: единый облик компании для покупателей, ускоренное принятие внутренних решений, снижение затрат в результате совместного использования ресурсов и разработка большего количества инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим команды менеджеров, применяющие все те же несколько стратегий для углубления внутренней кооперации. Они реструктурируют свои организации и перестраивают бизнес-процессы. Они создают кросс-функциональные системы поощрения. Они предлагают командное обучение. Хотя некоторые из подобных инициатив приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству, а многие заканчивают полным провалом (см. врезку «Три мифа о сотрудничестве»).