Решением этих проблем является обязательство менеджеров – закрепленное в официальной политике – в передаваемых конфликтах иметь дело только непосредственно с их сторонами. Конечно, поступающий так может чувствовать себя неловко, особенно если вопрос срочный. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться с ней позже, после того как решение окажет негативное влияние на некоторые части бизнеса.
В 1990-х организация по продажам и поставке IBM начала все больше усложняться по мере реинтеграции ранее независимых подразделений и проведения реорганизации с целью предоставления клиентам комплексных решений в виде пакетов продуктов и услуг. Топ-менеджеры быстро поняли, что руководители не противостоят эскалации конфликтов и что отношения между ними натянуты из-за того, что они не консультируются и не координируют действия в кросс-функциональных вопросах. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop – «Обучение рыночному росту» (название тщательно выбиралось, чтобы донести до всей компании, что разрешение конфликтов между подразделениями критично для удовлетворения нужд клиентов и, в свою очередь, для роста доли на рынке). На этой ежемесячной конференции встречались менеджеры, торговые представители и специалисты по передовым продуктам всей компании, чтобы обсудить и решить конфликты между подразделениями, препятствующие важным сделкам, – к примеру, трудность получения торговыми представителями технической поддержки со стороны перегруженных групп разработчиков.
Обучение рыночному росту не сразу стало успешным. В самом начале занятые менеджеры высшего звена отказывались тратить время на вещи, которые, надо признать, еще не были хорошо продуманы, и отправляли на встречи своих подчиненных, что еще больше затрудняло решение проблем. Поэтому компания разработала простой подготовительный формуляр, заставляющий людей документировать и анализировать споры до начала конференции. Менеджеры высшего звена, осознавая проблемы, к которым приводило их отсутствие, снова начали посещать встречи. Со временем, когда эти мероприятия помогли разрешить сложные конфликты и заключить значимые сделки, посетители начали рассматривать встречи как возможность поучаствовать в решении критически важных, широко освещаемых вопросов.
Когда топ-менеджер «Матрицы» разрешил конфликт с торговыми представителями, сверху спустили указание к действию: составить предложение с конкретным набором продуктов и услуг по указанной цене. Единственное, что оставалось сделать, это дать наказ «собрать вместе команду продаж, разработать предложение и вернуться к клиенту как можно быстрее». Проблему решили, по крайней мере в этот раз. Но торговые представители – до тех пор пока они не понимают, как со временем меняется процесс принятия решений, – остаются без четких ориентиров относительно того, как решать подобные вопросы в будущем. У них возникают справедливые вопросы: как было принято решение? На каких предположениях оно основано? Какие виды компромиссов использовались? Как мог измениться ход мысли, если бы ситуация была иной?
В большинстве компаний менеджеры, разрешив конфликт, объявляют о решении и двигаются дальше. Процесс принятия решения и логика, стоящая за ним, остаются за кадром. Для них самих нет большого смысла рассказывать обо всех подробностях размышлений насчет спорного вопроса, к тому же им не хватает времени на объяснение того, как они пришли к такому решению и какие факторы на него повлияли. И здесь упускается важная возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, повлиявших на решения, может указать путь людям, которые в будущем попытаются разрешать конфликты сами, и поможет в корне пресечь спекуляции – кто выиграл, а кто проиграл, чьи менеджеры или подразделения сильнее, – плодящие недоверие, раздувающие споры за территорию или же затрудняющие сотрудничество по всей организации. В общем, открытая информация о разрешении конфликта повышает стремление и способность людей применять решения.
За последние два года «Обучение рыночному росту» IBM превратилось в более структурированный подход к управлению передаваемыми конфликтами под названием «Совместная командная проработка» (Cross-Team Workout). Созданный для того, чтобы делать разрешение конфликтов более прозрачным, этот подход представляет собой еженедельные встречи людей из всех частей организации, которые работают вместе над вопросами продаж и обслуживания определенных клиентов. Эти вопросы, не решенные на местном уровне, передаются на аналогичные региональные мероприятия, которые посещают менеджеры из групп по продуктам, услугам, продажам и финансам. Посетители затем общаются и объясняют своим подчиненным итоги встречи. Вопросы, которые невозможно решить на региональном уровне, отправляются на проработку еще более высокого уровня, куда приезжают топ-менеджеры из подразделений крупного географического региона, – например, Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, – а возглавляет их генеральный менеджер того региона, который представляет вопрос. На этот форум попадают самые сложные и стратегические задачи. Перекрывающееся посещение этих мероприятий – в которых менеджеры, возглавляющие один уровень встречи, посещают сессии уровнем выше, таким образом обозревая процесс принятия решений на данном этапе, – в дальнейшем улучшает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM, кроме того, официально оформила процесс прямого разрешения конфликтов между отделами продаж, продуктов и услуг для крупных клиентов, назначив управляющего директора по продажам и партнера по международным отношениям в отделе международных услуг IBM главнейшими авторитетами для решения передаваемых конфликтов. Открыто включая разрешение сложных конфликтов в должностные обязанности управляющего директора и партнера по международным отношениям, IBM уменьшила неопределенность и вместе с тем повысила прозрачность и эффективность разрешения конфликтов.
Включение обучения в конфликт
Шесть стратегий, которые мы обсудили, создают основу для эффективного управления разногласиями в организации. Она включает разрешение конфликтов в процесс принятия повседневных решений и, таким образом, уничтожает серьезный барьер для сотрудничества в организации. Но стратегии также намекают на то, что конфликт может быть чем-то большим, чем необходимым предшественником сотрудничества.
Вернемся ненадолго к «Матрице». Больше трех четвертей кросс-продаж компании вызывают споры о ценообразовании. Примерно половина сделок приводят к столкновениям за контроль над клиентом. Также существенное количество сделок приводит к разногласиям по поводу разработки клиентских решений, причем причина конфликта часто лежит в несовместимости систем показателей разных подразделений и сомнениях некоторых людей в качестве решений. Но менеджеры настолько устали пытаться разрешить эти почти ежедневные споры, что не видят характерных признаков или источников конфликта. Интересно, что если бы они даже захотели выявить эти признаки, то в «Матрице» смогли бы мало что обнаружить. Причина в том, что торговые представители, которые регулярно слышат жалобы боссов на разногласия в организации, решают, что лучше они будут защищать начальников от раздоров.
Ситуацию в «Матрице» нельзя назвать необычной – большинство компаний видят конфликт как ненужную досадную неприятность – но эта точка зрения приводит к неудачам. Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым можно управлять и пользоваться, она, скорее всего, увидит проблемы, о существовании которых менеджеры высшего звена даже не подозревали. Так как внутренние трения часто обусловлены неустраненной напряженностью внутри организации или между организацией и ее средой, подбор методов отслеживания конфликта и выявления его причин может привести к интересным новым взглядам на множество вопросов. В случае с «Матрицей» выделение времени на обобщение опыта отдельных продавцов, вовлеченных в непрекращающиеся споры, весьма вероятно, приведет к улучшению подхода к ценообразованию, созданию стимулов для торговых представителей и мониторингу процесса контроля качества в компании.
В Johnson & Johnson, организации с весьма децентрализованной структурой, конфликт считается положительным аспектом кросс-функционального сотрудничества. К примеру, маленькая внутренняя группа, в чьи обязанности входит содействие в поиске вариантов сотрудничества между независимо работающими компаниями J&J – особенно между ее сторонними подрядчиками, предлагающими услуги клинических исследований, – активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по различным вопросам: что отдавать на аутсорсинг, проводить ли перераспределение расходов среди поставщиков и как, а также в какие возможности поставщика инвестировать. В ней есть совет, состоящий из представителей различных работающих компаний, который регулярно собирается для обсуждения этих различий и исследования их стратегического применения. В результате выявляются тренды клинических исследований, проводимых сторонними компаниями, и информация о них быстрее распространяется по J&J. Производственные компании получают пользу от информации о возможностях вывода производства за рубеж, технологиях и способах сотрудничества с поставщиками. А J&J, которая теперь может получить точное и глобальное видение своих поставщиков, способна лучше взаимодействовать с ними. Более того, компания получает больше выгоды от отношений с поставщиками – еще один пример того, как эффективное управление конфликтом в итоге может привести к плодотворному сотрудничеству.
Подход J&J необычен, но не уникален. Его преимущества являются доказательством того, что конфликт – часто рассматриваемый как неприятность, которую нужно по возможности избегать, – может иметь ценность для компании, умеющей им управлять.