сто происходит во втором круге. Авторская работа и широкий поиск превращают потенциальные связи в реальные, и так они распространяются на людей из третьего круга. А коллективный интеллект работает во всех четырех кругах: даже незнакомцы могут взаимодействовать друг с другом на рынках предсказаний и создавать точные прогнозы. Короче говоря, преимущества технологий П2.0 проявляются во всех четырех кругах. То, что компании должны сосредоточиться на группах из ближайших коллег, – это миф. На самом деле Предприятие 2.0 ценно на каждом уровне межличностных связей.
Миф 5: судить о П2.0 нужно по той информации, которую оно создает
Обычно считается, что выгоду П2.0 можно оценить, взглянув на генерируемую им информацию. Популярные ресурсы Web 2.0 подкрепляют эту идею: «Википедия» – огромная коллекция статей, Flickr – картинок, а del.icio.us – ссылок. Все они представляют ценность для пользователей в основном потому, что в них имеется довольно обширная информация приемлемого качества. В таком случае выглядит логичным формирование мнения о социальных программных платформах организации по критериям разносторонности и полноты. Это не так уж несправедливо, но такое суждение неполно. Во-первых, ЭСПП часто отображает незаконченную работу, а не выверенные результаты. Страницы «Википедии» и записи в блогах выглядят незаконченными, потому что они фактически являются черновиками. Эти системы призваны отображать сырые идеи, а не обработанные. Людей нужно подтолкнуть к выражению первичной концепции, чтобы показать, над чем они собираются работать, чем интересуются и что знают. Во-вторых, контент указывает на людей. Несовершенная или неполная информация ценна, когда организации могут понять, кто ее разместил. Социальные связи зачастую являются реальным преимуществом П2.0.
Например, в 2008 году Дон Берке, один из проповедников ресурса Intellipedia американского разведывательного сообщества США, написал несколько вопросов от моего имени в своем внутреннем блоге. Первый был таким: «Позволяет ли вам Предприятие 2.0 делать что-то такое, что было для вас невозможно раньше? Другими словами, повлияли ли эти инструменты на вашу способность выполнять работу или более фундаментально изменили ее суть и то, как вы ее выполняете?» Большинство респондентов подчеркивали ценность способности платформы превращать потенциальные связи в реальные. Вот некоторые комментарии.
● От аналитика Агентства военной разведки: «Эти инструменты чрезвычайно улучшили мое взаимодействие с людьми, с которыми бы я иначе не встретился… Люди, до этого совершенно невидимые, теперь обрели голос».
● От аналитика Агентства национальной безопасности: «Раньше контакты с другими агентствами производились осторожно и только через официальные каналы. После почти двух лет с Intellipedia все изменилось. Ее использование стало частью моей работы, и у меня появились связи с разными аналитиками, не состоящими в разведывательном сообществе. Я не знаю всего, но я знаю, к кому пойти, если мне нужно что-то узнать».
● От инженера Агентства национальной безопасности: «Наконец появилось место, куда я могу обратиться за ответами, а не за данными. Используя эти данные и связи с теми, кто их предоставил, я могу найти людей, заинтересованных в том, чтобы помочь мне понять суть вопроса… Их готовность помочь вызывает у меня желание помогать им (и другим людям) в ответ».
● От аналитика Центрального разведывательного управления: «Первое, что приходит в голову, – это простота обмена идеями и коллективной работы с профессионалами разведки со всего мира… Я активно участвую в начальной стадии проекта, которого бы не было без этих инструментов».
Эти ответы не обязательно представляют точку зрения всего разведывательного сообщества, но могут ярко проиллюстрировать то, что Предприятие 2.0 позволяет людям находить новых коллег, превращая потенциальные связи в реальные. Новые связи являются результатом контента, размещенного на платформах, но их самих в нем не видно. То, что П2.0 генерирует только информацию, это миф. Она также помогает людям связаться.
РАБОТА ПРЕДПРИЯТИЯ 2.0 приносит впечатляющие результаты, как это видно на примерах ниже.
● Компания по производству офисных товаров VistePrint создала онлайн-энциклопедию, чтобы собрать информацию, о которой необходимо знать недавно нанятому инженеру. Из-за быстрого изменения этой базы знаний компания решила, что такой сборник на бумаге быстро устареет. За 18 месяцев энциклопедия разрослась до 11 000 страниц и 600 рубрик, полностью написанных работниками, а не сотрудниками отдела управления знаниями.
● Serena Software подталкивала своих сотрудников к созданию профилей в Facebook и других социальных сетях, чтобы они узнали друг о друге больше и начали взаимодействовать с внешними сторонами, такими как клиенты и потенциальные сотрудники. В итоге компания привлекла вдвое больше людей на свою ежегодную конференцию пользователей – и гораздо более подходящих кандидатов на открытые вакансии.
● Правительство США развернуло несколько ЭСПП в своих 16 разведывательных агентствах, включая ЦРУ, ФБР, Агентство национальной безопасности и Агентство военной разведки. Внутренний отчет показывает, что эти инструменты, в том числе блоги и онлайн-энциклопедия Intellipedia, «уже вносят свой вклад в практическую работу аналитиков и, кроме того, бросают вызов глубоко укоренившимся нормам контроля потока информации между отдельными людьми и внутри организаций».
● Игровая компания из США организовала внутренний рынок предсказаний для прогнозирования продаж новых продуктов. Отношение клиентов к новым названиям, как известно, трудно предугадать, но рынок оказался хорошим хрустальным шаром. Участвовавшие в рынке 1200 сотрудников коллективно сгенерировали прогноз, оказавшийся на 61 % точнее изначального, полученного обычными средствами.
Нельсон Мандела в своей автобиографии написал об уроке лидерства, который ему преподал вождь южноафриканского племени: «Лидер… подобен пастуху. Он стоит за отарой, позволяя самым проворным уйти вперед, а остальным тянуться за ними, не осознавая, что все это время ими незаметно руководят». Точно так же П2.0 открывает области, где люди являются специалистами, позволяя некоторым из них показывать дорогу, а остальным – следовать за ними, когда это совпадает с интересами компании. Деловые лидеры, свободные от предрассудков, используют эти технологии, чтобы незаметно руководить, других же сдерживают страхи, проистекающие из веры в мифы.
Когда внутреннее сотрудничество вредит вашей компанииМортен Хансен
ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ СЧИТАЮТ, ЧТО внутреннее сотрудничество – это хорошо для компании. Лидеры постоянно призывают сотрудников крушить изолированные подразделения, преодолевать границы и работать в кросс-функциональных командах. И, хотя подобные инициативы часто встречают сопротивление – ведь они возлагают дополнительную ответственность на людей, – потенциальные преимущества сотрудничества значительны: разработка инновационных продуктов совместно с другими подразделениями, повышение оборота с помощью кросс-продаж, передача лучших методов, снижающих затраты.
Но общепринятое мнение основывается на ложной предпосылке о том, что чем больше сотрудников сотрудничает, тем лучше для компании. На самом деле сотрудничество может запросто снизить результативность. Я видел, как это происходит, множество раз за 15 лет исследования этой области. Например, Мартин Хаас из Школы бизнеса Уортона и я изучили более 100 опытных команд по продажам в крупной компании, которая занимается консультированием в области информационных технологий. Соперничая с такими конкурентами, как IBM и Accenture, она вела борьбу за контракты стоимостью $50 млн или больше. Команды, составлявшие предложения, часто искали совета у других команд, которые имели глубокие познания, скажем, в технологиях, применяемых потенциальным клиентом. В процессе исследования мы пришли к неожиданному заключению в отношении этой, на первый взгляд, логичной практики: чем активнее сотрудничество (измеренное в часах помощи, которую получала команда), тем хуже результат (измеренный в успешно заключенных контрактах). В конечном счете мы определили, что опытные команды, как правило, учатся у своих коллег совсем не в той мере, в какой предполагалось. И какие бы знания они ни получали, оно часто перевешивается затраченным на обучение временем, которое иначе пошло бы на работу над предложением.
Проблема здесь не в сотрудничестве как таковом. Наш статистический анализ показал, что команды новичков на фирме действительно получали пользу от обмена идеями с коллегами. Проблема, скорее, в определении, когда это имеет смысл и, что важнее, когда не имеет. Очень часто бизнес-лидеры задаются вопросом: «Как заставить людей больше работать коллективно?» Это неправильный вопрос. Он должен звучать так: «Принесет или разрушит коллаборация ценность данного проекта?» На самом деле, чтобы хорошо работать коллективно, нужно знать, когда этого делать не следует.
В этой статье дан простой расчет для определения «хорошего» и «плохого» сотрудничества на основе концепции коллаборативной премии. Моя цель – удостовериться, что группы в вашей организации поощряются на совместную работу только в том случае, если результаты будут лучше, чем при независимой работе.
Что в сотрудничестве может пойти не так
В 1996 году правительство Великобритании выпустило предупреждение, что так называемое коровье бешенство может передаваться людям при употреблении говядины. Последующая паника и катастрофическое влияние на мировую индустрию производства говядины привели продовольственные компании всех видов к мысли о собственной устойчивости к непредвиденным рискам.