Через несколько лет некоторые члены команды Дженис покинули компанию, потому что им что-то не нравилось, поэтому она попросила Кавальо вернуться. Кавальо выяснила, что, несмотря на то что Дженис освоила мастерство коммуникации и связи с менеджерами и коллегами, она все еще иногда упускала сигналы от непосредственных подчиненных, которые пытались донести до нее свою фрустрацию. С помощью Кавальо Дженис смогла повернуть ситуацию, переведя внимание на эмоциональные нужды своей команды и отстройку своего стиля общения. Опросы мнения сотрудников до и после второго раунда тренингов с Кавальо показали резкое углубление их эмоциональной привязанности и намерение остаться в организации. Кроме того, Дженис со своей командой подняли годовые продажи компании на 6 %, и после очередного успешного года она стала президентом отдела с оборотом в несколько миллиардов долларов. Компании, безусловно, могут получить массу пользы от проведения людей через программы, подобные той, что прошла Дженис.
Сложность измерения социального интеллекта
Наше исследование на протяжении последнего десятилетия подтвердило существование большой разницы в работе лидеров с высоким и низким социальным интеллектом. К примеру, в крупном национальном банке мы обнаружили, что уровни социальных навыков руководителей предсказывают годовой рост результативности более точно, чем навыки эмоционального интеллекта или самоанализ и самоорганизация. (Краткое объяснение нашего инструмента оценки, сфокусированного на семи аспектах, дано во врезке «Действительно ли вы лидер с высоким социальным интеллектом?».)
Социальный интеллект оказывается особенно важным в кризисных ситуациях. Рассмотрим опыт работников системы здравоохранения большой канадской провинции, которые прошли через радикальные сокращения и реорганизацию. Внутренние опросы показали, что рядовые работники испытывают фрустрацию от того, что не могут больше обеспечивать своим пациентам высокий уровень обслуживания. Примечательно, что работники, чьи лидеры набирали мало очков в тесте на социальный интеллект, сообщали о неудовлетворенной потребности в обслуживании пациентов втрое чаще, а об эмоциональном выгорании – вчетверо чаще, чем их коллеги, которых поддерживали лидеры. В то же время медсестры, у которых начальники обладали высоким социальным интеллектом, сообщали о хорошем эмоциональном здоровье и увеличении возможностей для помощи, даже несмотря на стресс от сокращений (см. врезку «Химия стресса»). Советы директоров компаний, находящихся в кризисе, обязательно должны увидеть эти результаты. Они обычно ставят компетентность выше социального интеллекта, выбирая того, кто проведет организацию через тяжелые времена. Кризисному-менеджеру нужно и то и другое.
КОГДА ЧЕЛОВЕК НАХОДИТСЯ В СОСТОЯНИИ СТРЕССА, выброс гормонов стресса адреналина и кортизола оказывает сильное влияние на логические рассуждения и восприятие. При низком уровне кортизол способствует мышлению и другим интеллектуальным функциям, так что своевременное побуждение к работе и критика коллег, безусловно, полезны. Однако, когда потребности лидера становятся слишком велики для того, чтобы подчиненные могли их выполнить, взлет уровня кортизола и последующий выброс адреналина могут парализовать способность к критическому мышлению. Внимание фиксируется на угрозе со стороны босса, а не на текущей работе. Память, планирование и креативность вылетают в трубу. Люди возвращаются к старым привычкам независимо от того, подходят они или нет для решения новых задач.
Неудачно выраженная критика и демонстрация злости лидеров – обычные триггеры выброса гормонов. На самом деле, когда ученые в лаборатории хотят изучить самые высокие уровни гормонов стресса, они имитируют собеседование при приеме на работу, в ходе которого соискателю высказывают критику прямо в лицо – аналог жесткой критики сотрудника начальником. Так, исследователи выяснили, что при выражении пренебрежения или отвращения со стороны кого-то важного для человека его нейронные сети стресса запускают гормональный взрыв и учащение сердцебиения на 30–40 сокращений в минуту. Затем из-за межличностной динамики зеркальных нейронов и осцилляторов напряжение распространяется на других людей. Прежде чем вы успеете спохватиться, деструктивные эмоции заразят всю группу и замедлят ее работу.
У самих лидеров нет иммунитета от заражения стрессом. Им больше других стоит потратить время на понимание биологии эмоций.
По мере изучения открытий нейронауки мы не уставали удивляться тому, как хорошо психологические теории ложатся на новую открывающуюся карту работы мозга. К примеру, еще в 1950-е годы британский педиатр и психоаналитик Д. Винникотт пропагандировал игру как способ улучшения обучаемости детей. Точно так же британский врач и психоаналитик Джон Боулби вывел важность предоставления безопасной основы, от которой люди могут отталкиваться для достижения своих целей, принимать риски без необоснованного страха и свободно использовать новые возможности. Упорные руководители могут счесть абсурдным и финансово несостоятельным признание применимости таких теорий к себе в мире, где финансовый результат – мерило успеха. Но по мере того, как новые способы научного измерения человеческого развития начинают подтверждать эти теории и их прямую связь с результативностью, так называемая мягкая сторона бизнеса начинает выглядеть не такой уж мягкой.
Сближение умовДжон Абель
КОГДА МЕНЯ ПОПРОСИЛИ НАПИСАТЬ статью об этом аспекте сотрудничества, первый вопрос, который я задал, звучал так: «Будет ли у меня возможность пообщаться с другими авторами и, возможно, объединить наши идеи по данной теме?» Я знал об устоявшихся научных традициях Harvard Business Review, и это меня беспокоило. За годы работы я понял, что научное сотрудничество – это почти оксюморон. В большинстве случаев то, что описывается этим термином, на самом деле вовсе не сотрудничество, а, что хуже, псевдосотрудничество, основанное на устоявшихся ритуалах институциональной иерархии и стремлении возвести стены потолще, исходя из профессиональных и финансовых соображений. Это позор, потому что именно наши университеты должны иметь интеллектуальные силы и право на поиск смелых решений важных проблем. Вместе с тем это исключительная возможность для тех из нас, кто не принадлежит к академическим кругам и понимает ценность разрушения границ между изолированными структурами.
Люди в историях, которые вы будете читать, – настоящие искусные объединители. Их успех в разрушении барьеров между и внутри исследовательских, медицинских, академических и деловых сообществ научил меня практически всему, что я знаю об успешной коллективной работе.
Оно начинается с убеждения людей, у которых нет необходимости работать вместе, в том, что это нужно. Для этого необходимо:
● вдохновить людей картиной перемен, которые не по силам осуществить в одиночку;
● убедить их, что другие члены коллектива жизненно важны для работы и имеют равные возможности;
● предотвратить получение кем-либо односторонней выгоды, иначе другие подумают, что их эксплуатируют.
Я предприниматель, вся карьера которого связана с революционными инновациями, в основном в научной и медицинской сфере. Это было не «серийное предпринимательство», а долгое и кропотливое построение корпорации в среде, где многое из того, что я мои коллеги делали, виделось политически некорректным. Мы разрабатывали новые подходы с огромной потенциальной ценностью для клиентов и общества, но требовали от опытных практиков изменения поведения. Несмотря на ясную логику, стоящую за нашими продуктами, рынков для них не существовало. Нам нужно было создать их, несмотря на сопротивление игроков, которые инвестировали по-старому и угрожали потерей влияния, престижа и денег. Необходимо было увлечь потенциальных клиентов не только нашим решением, но и сменой формата, для чего им требовалось многому научиться и забыть старые методы. Любой продукт мог служить олицетворением того, что Клей Кристенсен называет подрывной технологией.
Деньги вперед и делай все сам
Впервые такой вид коллективной работы я увидел несколько десятилетий назад, но до сих пор продолжаю извлекать из него уроки. Почти сразу после окончания колледжа я пошел работать в небольшую компанию в окрестностях Бостона под названием Advanced Instruments. Лабораторные инструменты, которые там изготавливали, – осмометры для измерения концентрации частиц в растворах и пламенные фотометры, измерявшие ионы в растворах, – были в новинку на рынке, так что мы регулярно вкладывались в стенды на основных конференциях и выставках. Когда посетителей у стенда было немного, мы убивали время, знакомясь с ребятами с соседних экспозиций. На одной из таких конференций в 1960 году я повстречал Джека Уайтхеда, генерального директора Technicon. Впоследствии я очень близко познакомился с его компанией. Ее успех – нечто большее, чем просто удивительная история одного бизнеса. Это работа, которую Маргарет Мид имела в виду, когда говорила: «Не стоит недооценивать силу маленькой группы увлеченных людей в изменении мира. Именно она способна на это».
Бостонский основатель научных проектов Джон Абель годами принимал участие в инновационных прорывах. Но революционные преимущества в медицинской науке, которые эти прорывы сделали возможными, принадлежали не одной фирме и не одному изобретателю.
Абель рассказывает две захватывающие истории сотрудничества: одна о том, как Джек Уайтхед в корне изменил процедуру анализа крови и мочи в больницах, а вторая – об успехе Андреаса Грюнцига, сделавшего баллонную катетеризацию популярной среди кардиологов. И Уайтхед, и Грюнциг стояли у истоков абсолютно новых областей, где сближаются клиенты-ученые, которые добровольно разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специальный язык для описания этой новой области.