Процесс сотрудничества, по словам Абеля, полон противоречий и тонкостей. Необходимы мастерские навыки лидера, чтобы убеждать остальных проводить бесчисленные часы, решая важные проблемы вместе с людьми, которые не обязательно им нравятся. Более того, управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Изначально Technicon производила оборудование для гистологической обработки тканей, и это был неплохой бизнес, только вот рос он медленно. Джек находился в поиске новых технологий, которые бы позволили резко расширить дело. И он принял смелое решение купить патент и прототип машины, которая автоматизировала процесс анализа определенных химикатов. Врач, который его изобрел, занимался клинической химией, то есть руководил больничной лабораторией, где проводятся анализы крови, мочи и других биологических жидкостей. Образцы жидкостей, которые заливались в прибор, проходили через прозрачную трубку, сделанную из гидрофобных (отталкивающих воду) материалов. Каждая порция образовывала нерастекающуюся каплю. Пузырьки воздуха разделяли образцы и предотвращали смешивание. В ходе своего путешествия по «пузырьковой машине» жидкость проходила через спектрометр – прибор, определяющий поглощение световых волн различной длины и таким образом идентифицирующий присутствующие химические вещества и их количество.
Изобретатель действительно гордился своим достижением. Но при попытке продать его большим компаниям, которые в то время снабжали лаборатории, он получил резкий отказ. Это может выглядеть странно – при том, что такие инструменты сейчас представляют собой бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов и в них ежедневно проводятся миллионы анализов. Но это было начало 1960-х, когда врачи делали очень мало анализов, а лаборантов для их проведения было довольно много. Даже ведущие производители инструментов не видели смысла в автоматизации процесса. Что еще важнее, в этом не было заинтересовано профессиональное сообщество. Они не только считали, что нет необходимости в большем количестве анализов, но и были открыто против любого человека со стороны, который осмеливался утверждать, что это не так. Сказать, что это была новая революционная технология без определенного рынка, – значит не сказать ничего. И, хотя большим компаниям довольно хорошо удается продавать традиционные продукты, они были не готовы к такому вызову (и не готовы к нему до сих пор). Даже если бы они могли представить перемены, которым положит начало такая машина, им не удалось бы справиться с процессом смены культуры, происходящим с созданием нового рынка. Но Джек мог.
Его плюсом были выдающиеся способности убеждать, и он также предложил радикально иной процесс продаж. Обращая внимание на то, что инструмент новый и останется уникальным, так как защищен массой патентов, он говорил всем заинтересованным покупателям, что оплату необходимо внести заранее. Обучение включало проведение недели на фабрике, ознакомление с правилами эксплуатации прибора, возможными неисправностями и способами их устранения, использованием в различных целях и подходами к поиску новых областей применения.
Все это может звучать как условия, отвращающие людей от покупки прибора. Неделя – долгий срок для занятых ученых, и пребывание на фабрике тоже не подарок. Требование платы вперед выглядело довольно агрессивным. Но в каждой области есть ранние покупатели, и Джек отлично поработал, чтобы их найти.
Настоящая магия такого подхода, однако, была в экстраординарной динамике, которую он создал среди участников. Работая на фабрике Technicon и размышляя о применении прибора, они чувствовали себя не клиентами, а партнерами. Они познакомились с Джеком и его сотрудниками, очень хорошо узнали друг друга, стали семьей.
По окончании недели эти отношения не прекратились, и вокруг инновации возникло живое сообщество. Ученые-клиенты чинили приборы друг другу. Разрабатывали новые способы применения. Публиковали статьи. Выдвигали новые идеи продукта. Выступали на научных встречах. Находили новых клиентов. Через некоторое время они разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специализированный язык для описания своей новой области.
Довольно быстро «команда братьев» Джека разрослась, а идей стало столько, что он решил создать «Симпозиум Technicon». Это было довольно сильным нарушением традиций, потому как все научные конференции того времени планировались и спонсировались академическими сообществами, а компаниям вроде Technicon дальше демонстрационных залов хода не было. Но симпозиум обслуживал очевидную потребность, со временем разросся и стал таким престижным, что затмил встречи профессиональных сообществ по качеству и репутации. Джек сформировал «группу пользователей» задолго до того, как эта стратегия была сформулирована. Он создал культуру, в которой каждый был и лидером, и последователем. Дело заключалось не в деньгах, а в том, чтобы стать первопроходцем в новой области.
Наблюдение за тем, как эта уникальная стратегия помогла развитию области, и за успехами Technicon произвело на меня неизгладимое впечатление. Большинство моих коллег воспринимали то, что Джек делал, как креативный маркетинг и агрессивную бизнес-стратегию. Но я видел другое и сейчас уверен, что происходило нечто гораздо большее. Он создал новую область, которая могла появиться только благодаря сотрудничеству – причем сотрудничеству людей, которые раньше не видели необходимости в совместной работе. Благодаря стараниям Джека группа ученых-клиентов самоорганизовалась и сделала то, что он сам никогда бы не смог: совершенствование установки автоматического химического анализа.
Наблюдая за проведением этого эксперимента и позднее применяя его уроки в своей работе и благотворительных мероприятиях, я осознал, что разновидность сотрудничества, которая у Джека выглядела просто, на самом деле полна противоречий и тонкостей. Для нее необходим превосходный лидер. Чтобы убедить людей проводить бесчисленные часы в поисках решения важных проблем вместе с теми, кто не обязательно нравится, требуется талант лидера. Управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Степень взаимодействия и прогресс, которых добился Джек, никогда не считались сотрудничеством, хотя это – именно то, чем они являются. Безусловно, я узнал, что некоторые лучшие образцы совместной работы не похожи на сотрудничество. И некоторые проекты, разрекламированные как сотрудничество, на самом деле оказываются «потемкинскими деревнями» – отличным фасадом, за которым ничего нет.
Два изобретателя, один прорыв
В 1967 году я покинул Advanced Instruments, оставшись с ними друзьями. Поднявшись от продавца-инженера до генерального менеджера этой частной компании, я очень хотел совершить собственный прорыв. Вскоре я купил совсем «зеленый» стартап под названием Medi-Tech, который затем стал Boston Scientific. Он выпускал управляемые катетеры – удивительное сочетание химических, полимерных, металлургических, механических и производственных технологий, позволявшее врачам (радиологам, кардиологам, гастроэнтерологам и урологам) использовать флюороскопическую визуализацию для дистанционного управления катетером или прибором в любой точке тела. Чтобы развить технологию и построить для нее рынок, я вернулся к стратегии создания сообщества пользователей для обмена способами применения, обучения и исследования, внедренной Джеком Уайтхедом. И хотя моя область была не так невелика, наша технология привлекала блестящих изобретателей-врачей, к тому же нас отличала стратегия сотрудничества. Нам не хватало ресурсов и известности, что было у многих конкурентов, но нас узнали как надежных инноваторов, которые слушают, делятся и задают хорошие вопросы. Конкуренты боролись за то, чтобы лидеры мнений согласились с ними поужинать. Лидеры мнений попросили об ужине нас.
Совместная работа с широким охватом привела нас к молодому ангиологу по имени Андреас Грюнциг, разработавшему баллонный катетер (трубку с пузырьком в форме сосиски на конце), который применялся для расширения суженных артерий без хирургического вмешательства. Он фактически собирал эти приборы на кухне своей квартиры с помощью лезвия, трубки и клея.
Основная идея открытия артерий катетером, то есть чрескожная транслюминальная ангиопластика, впервые была предложена десятилетием раньше доктором из Орегона, Чарльзом Доттером. Но техника Доттера никогда не применялась. Почему? Во-первых, он использовал заостренный катетер, который просто отодвигал то, что закрывало просвет, в сторону или, иногда, дальше по сосуду. Баллон Грюнцига был гораздо менее травматичным и более эффективным. Что не менее важно, отношение Доттера к потенциальному сообществу было таким, что он, скорее всего, не получил бы обратной связи для улучшения технологии. Классический изобретатель, он был превосходным оратором, но со склонностью к преувеличению. А еще он любил рассказывать хирургам, что они окажутся не у дел в ближайшем будущем, – не самая лучшая стратегия, если надеешься на их помощь.
Без этого не обойтись. Когда сотрудничающая группа работает над новым решением, обычно есть другая, более крупная, группа, которая все делает привычным образом. Удостоверьтесь, что: