Из-за этого риска работодатели придумывают различные «креативные» схемы, например, требуют, чтобы сотрудник сам оплатил свое обучение, или подписывают ученический договор, предполагающий возврат средств в случае увольнения прежде определенного срока (обычно это три года). Если же существует обязательное обучение, которое должен оплатить работодатель, то людей заставляют учиться после работы или в выходные дни, чтобы ни в коем случае не платить им за это зарплату. А когда, кроме этого, в компании принято заполнять вакансии руководителей внешними кандидатами, то сотрудникам остается только уходить работать в другое место, потому что в текущем нет никаких перспектив развития.
Для того чтобы инвестиции в обучение не пропали зря, надо давать сотрудникам возможность применить новые знания и навыки на практике. Например, участвовать в проектной работе, замещать отсутствующего руководителя и, конечно же, регулярно подниматься по карьерной лестнице. Кроме того, можно считать, что инвестиции в развитие окупаются не только за счет прибыли, которую сотрудник принес, работая в компании, но и за счет выгод, которые он продолжает приносить после своего увольнения. Что же это за выгоды? Бывший работник может сделать успешную карьеру и при этом отдавать должное компании, которая помогла ему стать профессионалом. Этой информацией он будет делиться в своих соцсетях, статьях, на конференциях или лекциях в бизнес-школах и вузах. Благодаря такой положительной обратной связи (особенно если она исходит не от одного человека, а от всех бывших сотрудников) на рынке труда будет складываться привлекательный образ работодателя, и многие талантливые кандидаты захотят там работать. По аналогии с понятием «пожизненная ценность клиента»[21] – в маркетинге с его помощью оценивают суммарную чистую прибыль, которую приносит клиент за весь срок взаимодействия с компанией, – можно ввести понятие пожизненной ценности сотрудника. Оно должно учитывать не только прямую добавочную стоимость, создаваемую человеком, но и косвенную выгоду, в том числе репутационную, которую он может принести компании. В главе 9 мы детально рассмотрим, как можно максимизировать эту выгоду.
Однако пока большинство работодателей так далеко не загадывают, и с их стороны идеальный процесс обучения и развития выглядит так: сотрудники приобретают знания и навыки, которые помогают им повысить производительность труда, долго работают в компании и передают свой опыт новичкам, поэтому, если появится вакансия, на нее всегда есть готовый кандидат. А что, если посмотреть на этот процесс глазами нашего внутреннего клиента? Чего хотели бы сами сотрудники? Действительно ли они стремятся участвовать в корпоративных образовательных программах и мечтают получить повышение по службе? Правда ли, что в компании обязательно должен быть кадровый резерв и программа его развития?
Начну с кадрового резерва. Если он существует в компании, то это мотивирует в основном тех, кто в него попал. Остальные сотрудники обычно плохо понимают, почему именно эти люди постоянно посещают всякие тренинги, почему на них тратят время и деньги и чем они лучше коллег. Самое интересное, что даже счастливчики, попавшие в резерв, часто бывают недовольны и получают негативный опыт. Это происходит, когда нахождение в резерве не приводит к изменениям в карьере и предполагает, как говорится, больше работы за те же деньги: резервисты делают какие-то проекты, им задают много домашних заданий в ходе обучения, и все это приходится делать в свободное время, которое никто не оплачивает. Если человек уверен, что его повысят, и есть четко сформулированный карьерный план, тогда он готов на определенные жертвы, так как они потом окупятся более высокой должностью и окладом. Но если резерв существует только для галочки («в каждой приличной компании должен быть кадровый резерв»), то его участники считают все это пустой тратой времени.
Намного лучше мотивирует ситуация, когда каждый сотрудник считает себя частью кадрового резерва и когда в компании господствует меритократия и политика равных возможностей. Если вакансии заполняются на основе открытого конкурса, в котором может участвовать любой сотрудник, отвечающий требованиям к должности, это создает уникальный опыт, выделяющий компанию среди конкурентов на рынке. Но чтобы каждый работник мог развиваться и готовить себя к будущим конкурсам, ему надо дать возможность самому приобретать нужные компетенции. И здесь мы подходим ко второму стереотипу в сфере обучения персонала: все любят ходить на тренинги и воспринимают это как дополнительную нематериальную мотивацию.
Я не раз видела, как сотрудники, получив приглашение на программу обучения, просили их туда не включать, потому что им некогда, много дел на работе, они и без того все знают и так далее. Иногда такое отношение вызвано низким уровнем образовательного продукта, но если речь идет об обучении в бизнес-школе Сколково на программе, стоящей миллионы рублей, то, скорее всего, проблема не в качестве. Есть две причины, почему сотрудники (и руководители в особенности) не стремятся обучаться на корпоративных программах:
1. Предмет обучения не соответствует их карьерным планам.
2. Предмет обучения полезен, но не устраивает формат.
Обе эти проблемы можно решить с помощью современных цифровых технологий, а именно благодаря платформам образовательного опыта[22]. Они приходят на смену традиционным системам управления обучением[23], которые позволяли хранить образовательный контент, планировать и администрировать курсы, проводить тестирование и собирать статистику и аналитику. Платформы опыта могут рекомендовать каждому обучающемуся индивидуальный контент благодаря встроенным нейросетям, помогают смоделировать карьерную траекторию, найти себе ментора или проект, который поможет развить нужные компетенции. Платформы настроены на то, чтобы стимулировать пользователей самостоятельно генерировать контент[24] и делиться им с коллегами. Кроме того, если LXP разработана не внутри компании, а приобретена у вендора[25] на рынке, то в ней находятся огромные массивы данных других организаций, которые делают предсказательные модели более качественными и позволяют компании использовать Big Data в полном масштабе.
Почему сотрудникам нравится пользоваться подобными платформами? Потому что они отличаются от стандартных корпоративных программ индивидуальным подходом. В них есть виртуальные цифровые помощники, с которыми можно общаться через чат-бот, и система поощрений за хороший темп обучения, количество и качество пройденных курсов, объем созданного контента. В результате сотрудник чувствует себя не пассажиром, а тем, кто за рулем своей карьеры и своего развития. Кроме того, платформы LXP позволяют получать знания в смежных областях, не связанных с текущей должностью. Люди, в отличие от их работодателей, хотят получить навыки, которые могут пригодиться и после увольнения из компании. Например, инженер-производственник может интересоваться финансами, чтобы когда-нибудь уйти из найма и открыть собственный бизнес по продаже и установке солнечных батарей. В традиционной системе корпоративного обучения его никто не направил бы на тренинг по финансам, а на платформе этот человек может бесплатно получить необходимые знания, которые останутся с ним навсегда, где бы ни лежала его трудовая книжка. Это, безусловно, отличный вклад в уникальный и запоминающийся опыт сотрудника.
Рис. 7. Пирамида опыта. Этап «участие в обучении и карьерный рост»
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 8:
• Взрослые люди с удовольствием учатся, если это помогает решить их текущие или будущие задачи. Абстрактные лозунги вроде «на тренинге мы сплотимся в единую команду с общими ценностями» на сотрудников не действуют, и такого обучения они стараются избегать. Конечно, из этого правила есть исключения. Если все они живут вдали от солнца, а обучение предполагает приятную командировку в пятизвездочный отель на курорте, то вряд ли кто-то откажется. Но такой подход выглядит как сделка: вы соглашаетесь участвовать в тренинге в обмен на несколько дней оплачиваемого отдыха в комфорте с трехразовым питанием. Для чистоты эксперимента обучение лучше проводить в более «суровых» условиях. Тогда сразу станет понятно, удалось ли компании сформировать у человека искреннее желание учиться.
• Сотрудники хотят обучаться в удобном темпе и формате, им интересно находить себе менторов и самим создавать контент, они любят соревноваться и получать призы. Все эти опции возможны и в аналоговой системе корпоративного обучения, но цифровые инструменты помогают делать это более эффективно. Платформы LXP позволяют постоянно собирать аналитику, экономят ресурсы на администрирование и управление системой, используют искусственный интеллект. Такая платформа дает сотрудникам еще один повод гордиться компанией и рассказывать о своем позитивном опыте другим.
Глава 9Я не прощаюсь: нужно ли поддерживать отношения с бывшими?
Увольнение из компании играет такую же роль в формировании опыта сотрудника, как и развод – в истории брака. Прекрасные впечатления от многих счастливых лет семейной жизни, включавших любовь и воспитание детей, может омрачить скандальный развод с судами, адвокатами и финансовыми претензиями. А замечательные годы, проведенные в одной компании с единомышленниками, и все хорошее, что работодатель сделал для развития карьеры человека, могут забыться, если увольнение пройдет болезненно. Особенно это относится к увольнению по причинам, не зависящим от сотрудника. Например, закрытие проекта или предприятия, смена собственника, финансовые проблемы компании, политическая ситуация.
В моей практике были примеры, когда надо было «оптимизировать» несколько сотен человек на производстве, но директор предприятия настаивал на том, чтобы людей увольняли не по сокращению (так как это «дорого и долго»), а по соглашению сторон, причем с выплатой суммы, меньшей, чем оклад за 3 месяца. Сразу скажу, что это было десять лет назад, когда судебная практика была менее жесткой. Сейчас такое вряд ли пройдет в компаниях с полностью белой и фиксированной оплатой, так как соглашение сторон перестало быть стопроцентной гарантией победы в любом трудовом споре. Но даже сегодня в компаниях с серыми зарплатами или с высокой долей премии в структуре дохода есть вероятность недоплатить сотруднику при увольнении.