На другом полюсе – компании, которые выплачивают компенсации намного выше тех, что положены по закону, сохраняют на переходный период некоторые льготы (например, ДМС). А самое главное – помогают уволенным сотрудникам в трудоустройстве или предоставляют карьерных коучей. Мне довелось организовать подобную масштабную программу для коллег из Оргкомитета ЧМ по футболу. Подробный рассказ об этом – в моей книге «Корпоративная культура как она есть».
Намного сложнее выбрать правильную тактику обращения с «бывшими», если они покинули компанию из-за плохой работы или поведения. В одной из компаний, где я работала, акционер уволил генерального директора за неэтичные поступки и впоследствии очень болезненно реагировал, если кто-то из сотрудников продолжал общаться с этим человеком. Одну девушку даже вызывали в службу безопасности, чтобы сделать предупреждение. Ее проступок заключался в том, что она со своей корпоративной электронной почты отправила бывшему генеральному директору поздравление с днем рождения. Оказалось, что акционер поручил СБ отслеживать всю переписку, которая идет на личную почту бывшего руководителя компании, и докладывать о его контактах с сотрудниками. Эта ситуация – типичный пример этической дилеммы, у которой нет правильного ответа. С одной стороны, нехорошо читать чужие письма, но речь идет все-таки о корпоративной почте. Наверное, девушке стоило поздравить бывшего начальника с личной почты или вообще через мессенджер – так она избежала бы неприятного общения с «безопасниками». С другой стороны, после ухода из компании бывший работник становится частным лицом, а закон не запрещает нам общаться с любыми частными лицами, даже если они были откуда-то уволены.
Эта довольно экстремальная ситуация ярко показывает, что отношения с бывшими сотрудниками – вопрос часто эмоциональный, а также отличный индикатор реальной корпоративной культуры компании. Некоторые руководители воспринимают уход своих подчиненных как предательство и перестают общаться с «эгоистами», которые бросили команду в самый неподходящий момент ради собственных корыстных интересов. Другие запрещают повторно брать на работу уволившихся людей. Третьи смотрят на проблему рациональнее: они боятся, что часть коллег может уйти вслед за сотрудником (особенно если он был лидером команды или проекта) и стараются минимизировать риски. Например, подписывают с человеком «соглашение о непереманивании»[26], которое предполагает выплату ему определенной суммы, если в течение года или другого срока никто из сотрудников не перешел на работу в его новую компанию. Кстати, при желании это соглашение легко обойти. Например, порекомендовать людям уволиться «в никуда», какое-то время не работать, а потом все-таки выйти в компанию, о которой идет речь.
В самом крайнем случае человек, подписавший соглашение, просто не получит бонус, но зато к нему присоединятся коллеги, благодаря которым он сможет быстро провести необходимые изменения, запустить новые продукты и сделать то, ради чего его пригласили на работу. Никакими деньгами не получится удержать людей, если им неинтересна работа, и они не видят перспектив. Работодатель в данном случае выглядит довольно бледно, потому что действует реактивно, а не проактивно, и начинает принимать меры, когда люди уже положили заявление на стол. Гораздо лучше пожелать коллегам удачи на новом месте и продолжать поддерживать с ними отношения, чтобы в будущем, если подвернется удобный случай, пригласить их вернуться.
Удобный инструмент для этого – «клуб выпускников» или программа alumni. Чаще всего ее используют в компаниях, оказывающих профессиональные услуги: там на уход человека смотрят не как на проблему, а как на возможность. Особенно если консультант ушел в реальный сектор. Такой человек воспринимается как агент влияния, который в будущем может принести новые контракты и помочь развивать бизнес, рекомендуя услуги именно той компании, где когда-то работал. ИТ-компании также активно поддерживают отношения с выпускниками, потому что те могут однажды вернуться, причем на более высокую должность, получив новые навыки и освоив самые передовые технологии. Ритейл готов повторно брать людей на работу, потому что на рынке остро не хватает персонала, и если не рассматривать бывших, то вообще кандидатов не останется. Но даже если выпускники не принесут новых контрактов и не устроятся снова на работу, их можно рассматривать как амбассадоров бренда работодателя, которые продвигают его среди своих новых знакомых в бизнес-сообществе.
Сотрудники очень внимательно следят за тем, как относятся к их бывшим коллегам. Никто не исключает, что ему тоже придется уволиться, поэтому хочется понимать, что тебя ожидает в этом случае. Запретят ли тебе приходить в офис и общаться с бывшими коллегами, или ты будешь регулярно получать рассылку с новостями компании, приглашения на встречи выпускников и информацию об открытых вакансиях? Будет ли твое фото продолжать висеть где-то на одной из стен в офисе или его немедленно снимут и уничтожат сразу после увольнения? Это, кстати, не гипотетический пример. В одной из компаний генеральный директор просил меня регулярно просматривать все фото с корпоративов и конференций, которые украшали длинные коридоры офиса, и убирать те, где оказался кто-то из уволившихся. Так как текучесть там была значительная, мне практически каждую неделю приходилось заниматься подобной «чисткой рядов».
Но были в моей практике и совсем другие примеры. В одной компании для бывших работников выпустили карту лояльности, которая дает право на ряд скидок в организациях-партнерах. Такие же скидки положены и существующим сотрудникам, а выпускников просто добавили в программу. На промышленных предприятиях, особенно в моногородах, за бывшими сотрудниками (обычно это люди пенсионного возраста) сохраняется доступ в ведомственные медицинские учреждения. Ветеранам дарят подарки на праздники, приглашают на корпоративные мероприятия. В одной компании, производящей продукты питания, создали консультативный совет из бывших сотрудников, работающих на топ-позициях в различных отраслях экономики. К ним обращались за консультацией, когда нужно было выбрать тот или иной технологический продукт, привлечь подрядчика или провайдера. Их экспертиза была настолько разносторонней, что позволяла получить второе независимое мнение практически по любому вопросу, причем абсолютно бесплатно.
Эта же компания не побоялась пригласить целую делегацию выпускников в свой офис и провести таун-холл, где «бывшие» рассказывали существующим сотрудникам, как сформировали лидерские качества и добились успеха, работая здесь. Я тоже была на этой встрече и, честно говоря, это был первый и единственный случай, когда я прикрепила к пиджаку государственную награду за проведение ЧМ по футболу в 2018 году. Мне очень хотелось, чтобы молодые люди, работающие в компании сегодня, поняли, как им повезло, и оценили вклад работодателя в их развитие так же высоко, как я ценю его вклад в мой успех.
Рис. 8. Пирамида опыта. Этап «увольнение и после него»
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 9:
• Процесс увольнения и отношение к бывшим сотрудникам – это лакмусовые бумажки корпоративной культуры. Если компания декларирует свою человекоцентричность, то она будет хорошо относиться не только к существующим работникам, которые приносят ей прибыль, но и к будущим (кандидаты) и бывшим (выпускники). Ведь они тоже люди!
• Позитивное и конструктивное партнерство с выпускниками создает благоприятный опыт у существующих сотрудников: они начинают больше ценить то, что дает им компания, получают возможность объективно сравнить ее культуру с культурами других организаций на рынке.
• Программа по работе с выпускниками важна не только как проявление абстрактного гуманизма. Она выгодна бизнесу: бывшие сотрудники и их знакомые – это потенциальные кандидаты на работу, бесплатные, но очень вовлеченные амбассадоры бренда, уникальные эксперты и драйверы новых контрактов и проектов.
Подведем итоги части I
В первой части книги мы рассмотрели, что такое опыт сотрудника с точки зрения различных «остановок» на пути человека по корпоративному миру. Пирамида опыта в конце каждой главы позволяет читателям оценить ситуацию в своей компании и определить возможности для улучшения. Если в каждой из пирамид вы находитесь на самой высокой ступени, значит, ваша компания – это работа мечты, из которой не хочется уходить и в которую должны стремиться лучшие таланты на рынке. Если вы пока в начале пути, то это не страшно. Главное – двигаться вверх и показывать сотрудникам, что они важны не меньше, чем клиенты и инвесторы. Мне показалось, что такая структура материала делает его практичнее и позволяет определить план действий. Но для широты кругозора я очень рекомендую посмотреть и на другие модели, которые описывают опыт людей на работе. Недавно я с большим интересом прочитала книгу Джейкоба Моргана The Employee Experience Advantage. Она еще не переведена на русский язык, поэтому мой вариант названия – «Преимущества создания опыта сотрудника». В книге автор предлагает анализировать три вида среды, влияющих на опыт: культурную, технологическую и физическую.
Благоприятная физическая среда, например, предполагает возможность гибкой и гибридной занятости и вызывает желание пригласить в свой офис или на производственную площадку гостей и партнеров, чтобы они оценили комфортные условия работы. Прогрессивная технологическая среда отличается автоматизацией и роботизацией рутинных и тяжелых или опасных задач, а также тем, что сотрудникам доступны технологии «клиентского» уровня. Ну а культурная среда привлекательна для работников, если обеспечивает им здоровье, благополучие и безопасность, справедливое отношение и чувство цели, дает возможность развиваться и базируется на принципах ценности каждого работника, разнообразия и включенности.
Вторая часть моей книги посвящена как раз тому, как создать в компании среду, способствующую благополучию людей. Но прежде чем переходить к ней, можно рассчитать индекс опыта сотрудника в вашей организации с помощью небольшого теста. Его разработал Джейкобс Морган