едования. А сэкономленный бюджет направить на те сферы, где уровень благополучия недостаточен, например, на мероприятия в области карьеры.
Чтобы понимать, что еще может входить в программу, рассмотрим список возможных мероприятий по разным направлениям благополучия. Для каждого надо найти метрику, которая измерит результативность наших действий и прогресс которой можно оценить через какое-то время. Я привожу в таблице 5 некоторые варианты метрик, но на практике их намного больше.
ТАБЛИЦА 5
Метрики результативности мероприятий программы благополучия
1https://bestdoctor.ru/
2https://budu.ru/
3Абсентеизм (absentis – отсутствующий) – отсутствие сотрудника на рабочем месте.
4Health Risk Assessment – опросник для оценки состояния здоровья человека.
5Саббатикал – «творческий» отпуск длиной до года с сохранением места работы и (полностью или частично) зарплаты.
Прокомментирую выбор некоторых метрик. Если говорить про физическое благополучие, то его главное влияние на бизнес заключается в том, что люди, которые ответственно к себе относятся, занимаются профилактикой заболеваний и ведут здоровый образ жизни, меньше болеют. А если болезнь все-таки случилась, проводят на больничном меньше времени. Поэтому есть смысл перед запуском программы рассчитать такие метрики, как уровень абсентеизма, средняя продолжительность больничных листов, уровень раннего выявления критических заболеваний и уровень профессиональных заболеваний, чтобы через какое-то время (год или два) замерить их снова и оценить прогресс. Что касается других программ (корпоративный спорт, физическая активность, правильное питание, борьба с вредными привычками), то их влияние на благополучие человека сказывается не так быстро. Вполне возможно, что сотрудники, которым сейчас 30–35 лет, увидят последствия правильного образа жизни, только когда им исполнится 55. Поэтому здесь можно использовать более субъективные метрики, например, eNPS, индекс благополучия по направлению «здоровье» или процент сотрудников-амбассадоров. Такие люди особенно важны для продвижения программ физического здоровья. Вряд ли кого-то надо убеждать, что круто быть богатым и сделать карьеру. А вот для того, чтобы бросить курить, начать бегать или ходить в спортзал, нужен чей-то успешный пример. В этом как раз и помогут амбассадоры, которые будут размещать мотивирующие фото в соцсетях, отчеты о пройденных километрах или потерянных килограммах.
Существуют объективные медицинские метрики, которые было бы полезно мониторить, чтобы понять, насколько успешны наши мероприятия в сфере спорта и ЗОЖ. Это уровень сахара в крови, содержание витаминов, липидный профиль, процент жира в организме, состояние внутренних органов и многое другое. Однако мало кто из сотрудников будет готов делиться этими данными, даже анонимно. Возможно, в будущем подобную информацию смогут собирать страховые компании и предоставлять в агрегированном виде работодателям, чтобы мы могли оценить результативность программ. Если наши профилактические мероприятия проходят успешно, то люди должны меньше болеть и меньше ходить по врачам, поэтому можно посмотреть на динамику обращений за медицинской помощью. Если количество обращений снижается, то можно предположить, что здоровье сотрудников окрепло.
В области ментального и эмоционального здоровья можно использовать такие метрики, как уровень стресса[36], индекс эмоционального благополучия и, конечно же, стандартные HR-показатели текучести персонала и производительности труда, потому что именно они в первую очередь ухудшаются, когда люди чувствуют выгорание, испытывают стресс или тревогу. Процент сотрудников-амбассадоров важен и здесь, потому что многим все еще трудно обращаться к психологу или на линию поддержки. Чтобы решиться на этот шаг, не помешает узнать об опыте коллег, которые это сделали и не пожалели.
Среди метрик карьерного благополучия есть стандартный процент заполнения вакансий внутренними сотрудниками, но высокое (или низкое) значение этого показателя не всегда хорошо (или плохо). Мне больше нравится сравнивать средний возраст руководителей компании со средним возрастом сотрудников. Если они примерно одинаковы (например, 33 года и 36 лет), то, значит, в компании у всех есть возможность карьерного роста и не надо ждать появления седых волос, чтобы рассчитывать на руководящую должность. Если разница составляет более 5 лет, то есть над чем поработать. Та же ситуация с метрикой доли женщин среди руководителей по сравнению с общей долей женщин в компании. Если они сильно отличаются, то в компании не соблюдается принцип равных возможностей, так как одна из категорий сотрудников получает продвижение реже, чем другая. В последнее время еще рекомендуется сравнивать процент роста по карьерной лестнице среди полностью дистанционных работников и тех, кто работает в офисе или на «гибриде». Это позволяет убедиться, что уровень карьерного благополучия не страдает от выбора формата работы. Такой показатель, как процент удержания молодых специалистов (сколько из них осталось в компании минимум на 3 года), связан, скорее, с привлекательностью бренда работодателя, но косвенно также отражает карьеру, потому что молодые специалисты идут туда и остаются там, где есть перспективы.
Для оценки финансового благополучия можно использовать метрику, принятую в государственной статистике – уровень закредитованности, то есть соотношение долга сотрудника к его доходу. Собрать эту информацию будет так же сложно, как и данные о состоянии здоровья. По закону люди не обязаны предоставлять такую информацию работодателю. Они могут сделать это только добровольно, если увидят, что цель сбора данных – повысить их уровень благополучия и создать позитивный опыт. Показатель среднего соотношения будущей пенсии сотрудников к их текущему доходу рассчитывается в тех компаниях, где есть корпоративная пенсионная программа. К сумме, которую человек получит от работодателя, необходимо прибавить государственную пенсию. Ее легко рассчитать с помощью калькулятора на сайте Пенсионного фонда[37]. Считается, что оптимальная величина будущей пенсии составляет 40–70 % от текущей заработной платы. Цифра 40 % взята из 102 Конвенции Международной организации труда, а 70 % – это общепринятое понимание того, какой доход позволит сохранить привычный стиль жизни человека на пенсии.
Все компании ведут статистику выплат материальной помощи сотрудникам, и этот показатель обязательно надо мониторить. В своей книге «Мотивация как она есть» я подробно объясняю, почему высокий уровень выплат матпомощи – это плохо. Если коротко, то это отражение патерналистского отношения компании к работникам: если у тех что-то случилось (разбили машину, сгорел дом, заболел родственник), они обращаются не в страховую компанию за возмещением ущерба, а к работодателю за материальной помощью. То есть снимают с себя ответственность и надеются на внешнее решение своих проблем. Если работодатель хочет помочь сотрудникам стать самостоятельнее, то он повышает финансовую грамотность людей и предоставляет им выгодные корпоративные условия страхования жизни и имущества, чтобы в кризисной ситуации они могли получить достойную компенсацию, а не просить денег у компании. Поэтому снижение количества обращений за материальной помощью и уменьшение ее средней величины – это свидетельство роста финансового благополучия сотрудников.
Прогресс в сфере социального благополучия можно оценить с помощью традиционных eNPS и текучести, но я бы еще рекомендовала смотреть на процент дней неиспользованного отпуска по отношению к положенному лимиту. В благополучных компаниях люди имеют возможность качественно отдохнуть или использовать отпуск для чего-то полезного: обучение, волонтерство, косметические операции или детокс-программы, строительство дома или дачи, ремонт в квартире, поездка к семье. Все эти вещи положительно влияют на социальное благополучие и опыт сотрудника. Мероприятия в области корпоративных медиа лучше всего оценить с помощью уровня информированности сотрудников и доли контента, созданного пользователями. Все мы любим чувствовать себя авторами, поэтому чем больше контента создают сотрудники и чем больше лайков, комментариев и репостов они получают, тем лучше себя чувствуют. Что касается уровня информированности, то его можно проверить простым тестом множественного выбора, который регулярно рассылается сотрудникам. Вопросы могут касаться ценностей компании, стратегических приоритетов, знания продуктов и клиентов и так далее. Процент правильных ответов и будет характеризовать уровень информированности.
Благополучная окружающая среда – это, по моему мнению, ключевой фактор благополучия, так как он в большей степени зависит от работодателя, чем остальные. Здоровье (физическое или ментальное) определяют гены людей и образ их жизни до того, как они пришли к нам на работу. Если мы наняли сорокалетнего мужчину с лишним весом и кучей болезней, то это не наша вина, и нам придется исправлять чужие ошибки. Мы не можем полностью повлиять и на финансовые обстоятельства человека: если у кого-то есть собственная квартира для жизни и еще одна для сдачи в аренду, а также партнер, который хорошо зарабатывает и нет детей, то этот человек однозначно будет обеспеченнее того, кто снимает квартиру и должен поддерживать неработающего супруга и троих детей. Даже если их зарплаты одинаковы. Я уже не говорю про социальное благополучие: семью и друзей не заменят никакие корпоративные мероприятия и тусовки с коллегами.
А вот на среду в офисе или на производстве работодатель влияет на сто процентов. Кроме того, он может помочь людям и с тем, что находится за пределами компании. Если они далеко живут, – предоставить корпоративный транспорт или компенсацию проезда на такси. Если трудятся дистанционно, но дома нет условий для работы, – оплатить коворкинг или создать хаб у теплого моря. Если в городе нет аэропорта, построить его (как это сделала компания «СИБУР» в Тобольске). Мне кажется, что от благополучия среды больше всего зависит и опыт сотрудника, и восприятие бренда работодателя, в том числе внешней аудиторией. Поэтому предлагаю использовать для его измерения такие метрики, как индекс вовлеченности по фактору «HR-бренд» и место в рейтингах работодателей, например, «Дело в людях»