Имея под рукой таблицу 5, нам остается только еще раз взглянуть на данные по текущему уровню благополучия сотрудников и выбрать те мероприятия, которые минимизируют риски компании и соответствуют реальным (а не гипотетическим) потребностям людей. Если обзор выявил высокий процент курильщиков, недостаточную физическую активность и высокий индекс массы тела, то надо заниматься не внедрением ДМС (которое пригодится только уже заболевшим), а развитием культуры ЗОЖ: проводить вебинары, устанавливать фитнес-приложения, организовывать дни здоровья и челленджи, словом, заниматься профилактикой заболеваний. Если высок уровень стресса и выгорания, то надо обучать руководителей поддерживающему стилю менеджмента и, например, заключать договор с онлайн-платформой психологической помощи. При профессиональном выгорании можно попробовать внедрить систему менторства или пересмотреть нагрузку на сотрудников, передав часть функционала на аутсорсинг. Аналогичным образом составляется программа мероприятий по социальному, финансовому и прочим видам благополучия.
Если в существующей программе какие-то мероприятия уже были реализованы, то мы смотрим на результат: если они помогли решить проблемы, и благополучие людей выросло, – оставляем их в новой программе. Если они никак не повлияли на метрики или даже ухудшили их, то есть два варианта. Первый – эти мероприятия были неэффективно организованы, и их надо оптимизировать. Например, корпоративное мобильное приложение не повысило информированность сотрудников. Скорее всего, это связано с небольшим количеством пользователей или с некачественной упаковкой контента. Надо поработать в этом направлении и довести количество пользователей до 100 %. Второй вариант – выбранные меры в нашей компании не работают, их надо заменить на что-то другое. Например, турнир по киберспорту интересен в основном только молодым мужчинам. Социальному благополучию всех сотрудников лучше послужит, например, корпоративная подписка на лекторий Level One[40] или «Синхронизация»[41].
На рисунке 13 изображен пример того, как могла бы выглядеть пересмотренная программа благополучия компании «Наш дом». Зачеркнуты мероприятия, удаленные из программы, а жирным шрифтом выделены добавленные. В качестве приложения к ней идет таблица с метриками по каждому мероприятию в динамике «было – будет» (таблица 6).
Рис. 13. Пересмотренная программа благополучия компании «Наш дом»
В области физического благополучия мы пересматриваем схему ДМС: отказываемся от франшизы, но оставляем софинансирование сотрудниками из-за недостатка бюджета. Чтобы повысить осознанность сотрудников в сфере своего физического состояния, добавляем «Дни здоровья» в партнерстве со страховой компанией. Опрос выявил, что отсутствие столовой в офисе понижает уровень благополучия, поэтому принимаем компромиссное решение открыть фитнес-бар с фруктами, овощами и молочными продуктами для продвижения принципов правильного питания. Убираем из программы беговой клуб и коньки из-за слишком маленькой инклюзивности этих мероприятий.
В области ментального благополучия добавляем обучение руководителей и заключаем договор с платформой психологической помощи «Ясно»[42]. В сфере финансового – отказываемся от дорогой ипотечной программы, которая доступна лишь немногим, и заменяем ее платформой корпоративных скидок, доступной абсолютно всем. Опрос выявил беспокойство сотрудников из-за того, что на менеджерские вакансии принимают в основном внешних кандидатов, хотя большая часть персонала имеет высшее образование и заинтересована в карьерном росте. Поэтому в мероприятия по карьерному благополучию нужно добавить программу внутреннего менторства, которая позволит каждому сотруднику с потенциалом роста найти себе ментора среди топ-руководителей компании и двигаться вместе с ним к цели. Кроме того, на цифровой платформе обучения создаются десять треков развития по самым распространенным руководящим должностям (менеджер по продукту, бизнес-аналитик, менеджер по персоналу, менеджер проекта и так далее).
Каждый трек состоит из набора вебинаров, литературы для самостоятельного обучения, практических заданий и других опций, которые помогут сотрудникам лучше понять содержание их потенциальной новой работы и подготовиться к конкурсу на вакансию.
В сфере социального благополучия исключаем турнир по киберспорту из-за узкой аудитории и заменяем на доступ к онлайн-лекторию и цифровой библиотеке. Опрос сотрудников показал, что им хотелось бы делать что-то полезное для общества, причем работа не всегда восполняет эту потребность. Поэтому начинаем проект по корпоративному интеллектуальному волонтерству.
Оно предполагает помощь благотворительным фондам в области маркетинга, ИТ, компьютерного дизайна, копирайтинга, бухгалтерии и прочего, чем можно заниматься из дома и после работы. Такой формат участия в общественной жизни хорошо соответствует профилю персонала компании и подходит ему больше, чем «работа руками».
Самые масштабные мероприятия запланированы в сфере благополучия окружающей среды. Практически все сотрудники недовольны качеством офиса и не хотят там появляться, предпочитая удаленку. А руководство хочет вернуть людей на их рабочие места. Поэтому мы делаем масштабный редизайн в офисе и вместо «евроремонта в силе девяностых» создаем современное эргономичное пространство с разными зонами, системой бронирования столов, большим количеством пространств для командной работы и прочими модными штуками, заимствованными из tech-компаний. Еще один проект также направлен на привлечение людей в офис, который располагается в 15 минут ходьбы от станции метро. Зимой и в плохую погоду это не самая приятная прогулка, а ездить на такси невозможно из-за особенностей транспортной схемы в этом районе города. Поэтому мы предлагаем компенсировать сотрудникам аренду самоката или велосипеда. Это сэкономит время пути на работу и продемонстрирует заботу компании о комфорте людей.
ТАБЛИЦА 6
Метрики результативности (все цифры гипотетические)
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 12:
• Эффективную и результативную программу благополучия можно построить, только опираясь на данные. Решения, какие именно мероприятия следует исключить или добавить, нужно принимать на основе анализа метрик. Очень важно попробовать спрогнозировать, как изменятся значения бизнес-показателей компании и продуктивность сотрудников после внедрения всех инициатив.
• Некоторые метрики являются сквозными: eNPS и текучесть персонала рассчитываются по всей компании (или по ее подразделениям). Может возникнуть вопрос, какие мероприятия и в какой степени на них повлияли? Оправданно ли считать их индикаторами успешности программы благополучия? Может быть, людям просто подняли зарплату или выплатили большую премию? Конечно же, на текучесть и гордость за компанию влияет многое: и культура, и оплата труда, и продукты или услуги, которые производит компания. Но мы никогда не сможем определить степень воздействия каждого фактора в процентах. Поэтому абсолютно обоснованно использовать данные метрики наравне с более специфичными, которые однозначно указывают на результат определенных действий.
• Программа не обязательно должна быть единой для всех. Можно вводить отдельные ее элементы для разных сотрудников в зависимости от подразделения, локации, уровня дохода, среднего срока работы в компании. Например, материальная помощь может быть положена только людям с окладом ниже определенной суммы.
• Выбор мероприятий для программы всегда ограничен бюджетом, который на нее выделен. В большинстве компаний денег на благополучие всегда не хватает, поэтому приходится выбирать, чем пожертвовать. При прочих равных стоит отдать приоритет мероприятиям, которые уже доказали свою эффективность, пользуются большим спросом у сотрудников и не стоят слишком дорого. А также тем, что влияют на благополучие человека в долгосрочной перспективе: при одном и том же бюджете продвижение ЗОЖ и правильного питания важнее, чем туристическая поездка в Суздаль.
Глава 13Причинение добра и нанесение пользы: как продать программу всем стейкхолдерам
Несмотря на то что программа благополучия выступает за все хорошее и против всего плохого, ей надо бороться за право на жизнь и финансовую поддержку. Слишком много заинтересованных сторон необходимо убедить: СЕО или собственника с совсем другими стратегическими приоритетами; финансового директора, который должен выделить бюджет; линейных руководителей, которым придется взять на себя главную роль; сотрудников, которые предпочитают «взять деньгами». А иногда даже и службу HR, которая считает это дополнительной нагрузкой, особенно если программой благополучия управляет другой отдел. У каждого есть стереотипы, которые придется преодолевать. Руководство уверено, что «только совместная работа, а не всякие йоги-вебинары-марафоны сплачивают коллектив и делают его успешным». Финансисты считают, что «благополучием надо заниматься на производственных предприятиях с вредными условиями труда, а офисным сотрудникам оно не нужно». К тому же они думают, что благополучие – это философское понятие, поэтому инвестиции в него не окупаются, и вообще, эффективность мероприятий даже измерить нельзя. Линейные менеджеры обычно говорят, что «благополучием сотрудников пусть занимается отдел персонала или профсоюз, а я, как руководитель, отвечаю за бизнес-результаты». Еще один вариант их взгляда на этот вопрос: «на работе надо делом заниматься, а будут ли сотрудники счастливы в остальное время, это их личная забота».
Все это означает, что надо найти отдельные аргументы для каждой категории стейкхолдеров.