СЕО и собственников или инвесторов волнует репутация компании. Даже если они не собираются заимствовать средства на международных финансовых рынках, ESG-повестка[43] и корпоративная социальная ответственность никуда не делись. На форумах и конференциях обсуждаются принципы устойчивого развития и все чаще помимо экологической тематики поднимается социальная (которая обозначена в аббревиатуре ESG буквой S). Следование социальным принципам в этом контексте означает качество условий труда, заботу о персонале, равные возможности и все те практики, о которых говорится в этой части книги. СЕО и акционерам надо объяснить, что фокус на благополучие поможет им достойно выглядеть в глазах государства, клиентов и партнеров и повысит стоимость компании в долгосрочной перспективе. В презентациях для них обязательно нужно упомянуть, что благополучные сотрудники становятся амбассадорами HR-бренда компании, что позитивная корпоративная культура хорошо отражается на взаимодействии с клиентами, и что после внедрения программы им будет о чем рассказывать на страницах деловых изданий и на панелях конференций. Большие начальники хотят хорошо выглядеть в глазах общественности, и мы можем дать им такую возможность.
Финансовые директора реже ходят по конференциям, и их интересует конкретика. Поэтому презентации для них должны содержать много цифр, метрик, бенчмаркинга с лучшими практиками рынка и модели окупаемости затрат. Им надо показать структуру вознаграждения сотрудников, включающую монетарную и немонетарную части, и показать, как за счет инвестиций в немонетарные стимулы (опыт сотрудника, бренд работодателя) можно оптимизировать фонд оплаты труда. Все знают, что лучшие работодатели платят меньше конкурентов, потому что кандидаты и так хотят у них работать. Улучшение ценностного предложения работодателя (EVP) за счет внедрения программы благополучия поможет привлечь лучший персонал за меньшие деньги и на больший срок. Кроме того, такое EVP труднее скопировать конкурентам. Еще одно направление экономии: профилактика заболеваний, выгорания и стресса, – дешевле их лечения. Если мы создаем комфортную рабочую среду, то люди меньше болеют (значит, не надо оплачивать переработки тем, кто их подменяет), реже уходят (значит, не надо искать замену и тратить деньги на обучение новичков), повышается производительность труда, снижается время простоев и процент брака, уменьшается производственный травматизм.
Рис. 14. Логика расчета эффективности мероприятий благополучия
На рисунке 14 изображен пример того, как можно обосновать затраты на улучшение рабочей среды. По количеству цифр на этом слайде понятно, что перед его показом финансовому директору придется провести большую подготовительную работу. Прежде всего, нужны результаты опроса благополучия или хотя бы опроса вовлеченности или удовлетворенности сотрудников рабочей средой. Их желательно проводить по общепринятой (а не изобретенной самостоятельно) методике, чтобы получить от провайдера этой методики бенчмарки. Надо также провести анализ рынка и сопоставить текучесть персонала в нашей компании, уровень оплаты труда и так далее со средними по отрасли или городу. В примере мы видим, что сотрудники очень низко оценили фактор «окружающая среда»: только 28 % считают ее благоприятной, в то время как в других производственных предприятиях эта величина составляет 60 % и более. Если же посмотреть на нашу текучесть, то она в 2 раза выше. Можно предположить, что между этими показателями есть связь: если мы вложим деньги в улучшение среды, то текучесть снизится, и мы сэкономим на подборе и адаптации новых сотрудников.
Дальше уже идет чистая математика: надо посчитать, в какую сумму нам обходится закрытие одной вакансии и сколько мы тратим на обучение. После этого определить возможную экономию и убедиться, что она больше, чем бюджет, который мы просим у финансового директора. Скептики могут задать каверзный вопрос: а вдруг текучесть не снизится, а деньги на улучшение среды мы уже потратили? Так как эта книга про маркетинговое мышление в управлении людьми, то хочется предложить скептикам посмотреть, как получают бюджеты маркетологи. Они предлагают поменять логотип компании с яйцевидного на квадратный и абсолютно уверены, что это увеличит продажи. Они постоянно экспериментируют со знаменитостями в рекламе и доказывают в своих красивых презентациях, что молодая певица лучше донесет суть бренда до потребителей, чем пожилой комик. Или наоборот. Безусловно, к своим презентациям они прикладывают результаты фокус-групп или глубинных исследований. Но кто мешает нам собрать несколько сотрудников и провести среди них фокус-группу? Например, задать вопрос: если мы поставим новую мебель в столовой и покрасим раздевалки в веселые цвета, приятнее ли вам будет приходить на работу? Скорее всего, люди ответят, что да, и эти результаты вы всегда можете приложить к презентации, как это сделал бы опытный маркетолог.
Если так сложилось, что бенчмарков у вас нет, но зато есть проблемы с получением данных, то можно, конечно, посмотреть на цифры, кочующие из одной презентации по «велбингу» в другую. Согласно им, в компаниях, фокусирующихся на благополучии, продуктивность выше на 43 %, инновационность – на 300 %, рентабельность – на 21 % и так далее. При этом текучесть ниже на 51 %, выгорание – на 125 %, а медицинские расходы – на 50 %. Но, к сожалению, финансисты – люди циничные. Они попросят указать источник этих цифр, а те взяты из различных западных исследований, что сейчас выглядит не очень сильным аргументом. Кроме того, эти данные – усредненные по всем отраслям и континентам, что, конечно, тоже не устроит вашего коллегу из финансов. Так что рекомендую их использовать в самом крайнем случае и исключительно как индикативные.
Следующая группа «сложных клиентов» – это линейные руководители. Мой опыт показывает, что им сложнее всего продавать программу благополучия, потому что именно им придется сильнее других менять свои привычки и поведение. Им надо будет смириться, что люди вовремя уходят домой, и мы не должны беспокоить их вечером и по выходным. От них будет зависеть карьерное благополучие сотрудников и их возможность спокойно взять отпуск в удобное время. Только линейные руководители (с небольшой поддержкой искусственного интеллекта) могут выявить стресс и выгорание работников на ранней стадии и что-то с этим сделать. Аргументами здесь послужат выгоды, которые программа благополучия принесет именно этим руководителям, и проблемы, которые она сможет решить. Например, уменьшить текучесть персонала и повысить производительность труда; снизить риск производственного травматизма и сопутствующей уголовной ответственности, которая грозит именно линейным менеджерам. А также сократить простои и перекуры; повысить лояльность и улучшить финансовое положение сотрудников, что снизит риск коррупции и мошенничества. И главное: благополучные сотрудники способствуют удовлетворенности и лояльности клиентов, а это ключевой приоритет для менеджеров в продажах B2C.
Иногда приходится «продавать» программу благополучия даже HR-коллегам на местах, хотя именно они должны быть двумя руками за. Возражения могут быть самыми разными: «вы там у себя в штаб-квартире разрабатываете всякие проекты, а у нас нет ни времени, ни ресурсов их воплощать» или «пусть социалкой занимается профсоюз», или «для меня это дополнительная нагрузка за те же деньги». Контраргументы могут быть такими. Работа с проектами по благополучию помогает HR-специалистам быть в курсе самых прогрессивных технологий, получить новые знания и опыт, которые очень востребованы и хорошо оплачиваются. Это инвестиции в личный бренд и в улучшение имиджа HR-департамента: от репрессивного и бюрократичного к позитивному и цифровому. Внедрение программы благополучия – это прекрасный повод пересмотреть устаревшую систему льгот, сделать ее более современной и полезной для бизнеса. И главное – это интересный проект, который станет уникальным опытом и для самого HR-специалиста. Вряд ли кто-то будет вспоминать на пенсии, сколько приказов напечатал и сколько трудовых книжек заполнил. А вот превратить свою компанию в работодателя мечты – это прекрасный вклад в пользу для общества. Ну и, наконец, последняя по порядку, но первая по значимости группа стейкхолдеров – сотрудники. Почему они могут сопротивляться «причинению добра»? Неужели их тоже надо убеждать, что благополучие – это хорошо? Надо, потому что именно им придется проходить через процесс трансформации, менять свои привычки и модели поведения. Именно им надо начать заботиться о своем здоровье, заниматься спортом, правильно питаться, обращаться к психологу, участвовать в общественной жизни и делать массу других вещей, которых, возможно, они раньше не делали. На продвижение программы будет работать вся система внутренних коммуникаций, о чем мы детально поговорим в следующих главах. Здесь я только обозначу основные идеи, которые могут поменять мнение сотрудников о благополучии:
✗ Мы проводим слишком много времени на работе, чтобы вычеркивать эти часы из жизни. Рабочий день может наполнить нашу жизнь новыми смыслами и дать энергию, а не отнять ее.
✗ Участие в корпоративной жизни – это накопление социального капитала и помощь в решении многих личных проблем. Программа благополучия поможет наладить горизонтальные связи и стать заметнее в компании. ✗ Ответственность за карьеру лежит на самом сотруднике. Надо самостоятельно учиться и использовать все инструменты развития, которые может предоставить компания.
✗ Отдых – это не пассивное ничегонеделание, а перемена деятельности. Тренировки после работы помогают снять усталость, а помощь другим (например, волонтерство) – снизить уровень стресса.
✗ Участие в программах по экологии и созданию комфортной среды повышает престиж работы в компании, дает повод гордиться ей в кругу семьи и друзей.
✗ Готовиться к пенсии надо заранее. Чтобы вступить в пенсионный возраст здоровым и бодрым, надо вести правильный образ жизни, и программа благополучия научит, что делать.