ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 13:
• Для каждой категории стейкхолдеров надо подобрать свои аргументы, причем не только логические, но и эмоциональные.
• Сопротивление – это нормально. Фокус на благополучии – это серьезный сдвиг парадигмы управления людьми, поэтому придется работать с возражениями.
• Лучший аргумент в продаже – это счастливый клиент. Чем больше сотрудников станут амбассадорами программы, тем проще будет убеждать все заинтересованные стороны в ее необходимости и пользе для бизнеса.
Глава 14Коллективная ответственность: как превратить каждого руководителя в эксперта по благополучию
Какой бы профессиональной ни была команда проекта, у нее ничего не выйдет, если каждый линейный руководитель не превратится в мини-директора по благополучию.
В предыдущей главе мы обсудили, как продать им необходимость программы. Затем начинается самый ответственный этап: надо дать им знания и навыки в этой области, а также регулярно мониторить ситуацию с благополучием в их командах. Обучение руководителей лучше доверить профессионалам, потому что оно должно включать в себя не только общие слова про важность благополучия, но и разбор конкретных кейсов и, возможно, отработку коучинговых навыков с помощью ролевых игр, которые моделируют типичные ситуации из практики.
Содержание курса для линейных руководителей может выглядеть так: 1. Философия благополучия. Основные теории благополучия и счастья. Теория наджинга. Государственные стратегии в области повышения уровня счастья населения.
2. Благополучие и бизнес. Что такое корпоративное благополучие и зачем оно организации. Взаимосвязь вовлеченности и благополучия. Лучшие практики рынка и кейсы от лидеров. Интеграция в программы ESG.
3. Управление опытом сотрудника. Как руководители могут управлять опытом сотрудника (моделирование ситуаций по каждому из 7 этапов пути сотрудника в компании).
4. Оценка эффективности. Способы измерения эффективности и результативности внедрения программ. Данные как основа для программ благополучия (решение кейсов на основе реальных данных компании).
5. Пошаговый план разработки программы благополучия. Анализ текущей ситуации, выявление проблем и зон риска, разработка целевой программы и ее метрик (решение кейсов на основе реальных данных компании).
6. Планирование ресурсов программы. Расчет необходимых инвестиций и возврата на них. Составление плана действий и бюджета для каждого подразделения.
Для того чтобы руководители оценили эффективность обучения и свою вовлеченность в формирование, реализацию и оптимизацию программ благополучия, можно предложить им анкету из 20 простых вопросов (таблица 7). Какие-то компании наверняка захотят превратить ее в тест и оценивать руководителей руками HR или других контрольно-ревизионных органов. Но мне кажется, что благополучие и опыт сотрудника – это тонкие материи, которые предполагают искреннюю поддержку и не делаются из-под палки. Поэтому, наверное, достаточно именно самооценки, которая позволит руководителям самостоятельно определить свои области для развития и обратиться за помощью в случае необходимости. В качестве дополнительной мотивации можно делать рейтинги подразделений по уровню индекса благополучия и поощрять руководителей-лидеров. Можно также включить уровень индекса в карту KPI и связать часть бонуса с достижениями в сфере благополучия (как раньше поступали с индексами вовлеченности).
ТАБЛИЦА 7
Самооценка информированности и вовлеченности в программу благополучия
Трактовать результаты можно следующим образом:
50 и менее баллов – руководитель мало информирован и слабо вовлечен в программу благополучия.
51–80 баллов – руководитель хорошо представляет, как работает программа благополучия, и активно вовлечен в управление ею.
81 балл и более – руководитель является ролевой моделью и реализует лучшие практики в сфере управления корпоративным благополучием.
Но абсолютное значение баллов, набранных каждым человеком, не так важно (тем более что самооценка всегда очень субъективна). Нам важен средний балл по всей организации, потому что тогда мы получаем статистически валидные результаты и можем делать выводы о том, например, есть ли различия по отдельным департаментам, предприятиям и регионам. Кроме того, интересно посмотреть на ответы анкеты в динамике: попросить ее заполнить через год интенсивной работы над повышением благополучия и сравнить результаты с прошлогодними.
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 14:
• Мы можем требовать от лидеров заниматься благополучием их команд только в том случае, если у них есть желание и возможность это делать. Возможность связана с наличием обучения, ресурсов (бюджета и инструментов) и поддержки со стороны высшего руководства. Желание появляется, когда руководитель мотивирован на действие. Мотивацию можно создать с помощью конкуренции (соревнование с другими коллегами по тому, у кого выше индекс благополучия), ролевой модели (пример вышестоящих начальников, которые сами живут благополучно и другим дают это делать), материальных стимулов (показатель в карте премирования по KPI).
• Обучение должно быть максимально ориентировано на практику, то есть содержать работу над кейсами, отработку навыков по встречам с сотрудниками для диагностики их эмоционального состояния, а также разговорам о других аспектах благополучия.
• По возможности следует привлекать лидеров к подготовке материалов для премий и наград в области благополучия, участвовать в написании материалов для медиа, встречаться с внешними заинтересованными сторонами (благотворительные и экологические организации, подрядчики инструментов управления благополучием). Это поможет им осознать стратегическую важность программы для формирования бренда работодателя и повышения устойчивости организации.
Глава 15Не имей сто рублей, а имей сто провайдеров: как выбрать нужного зверя в зоопарке приложений
Когда определены направления программы благополучия и все стейкхолдеры готовы действовать, пришло время распределить ответственность за каждый элемент и решить, что можно сделать самим, внутренними силами, а где лучше привлечь внешних подрядчиков. Большинство из них – это представители цифрового бизнеса. Страховые компании, предоставляющие услуги ДМС, предлагают сотрудникам мобильные приложения и телемедицину, ивент-агентства проводят корпоративы в метавселенной, тренинговые компании разрабатывают обучение в виртуальной реальности, искусственный интеллект помогает в карьерном развитии. Получается парадоксальная ситуация: самый гуманистический и человекоцентричный проект в компании реализуется полностью цифровыми инструментами. Не у каждой организации есть возможность самостоятельно разрабатывать эти программы, поэтому есть смысл посмотреть, что предлагают на рынке. А там предлагают много всего! В таблице 5 я приводила ссылки на некоторых провайдеров, чьи продукты мне знакомы, но на практике их, конечно же, намного больше. Ко мне часто обращаются коллеги с просьбой посоветовать правильного партнера или дать список всех возможных подрядчиков с их плюсами и минусами. Но подобный список (если бы он существовал) устарел бы в момент своего появления на свет. Новые цифровые продукты возникают, как лужи после дождя, и так же стремительно высыхают, то есть исчезают. Несколько лет назад на каждой конференции активно рекламировалась система Yva.ai, которая должна была окончательно решить проблему текучести и выгорания. Однако сейчас она бесследно исчезла с горизонта, а выгорание так никуда и не делось.
В качестве отправного момента можно изучить карту импортозамещающих HR-решений для бизнеса, которую летом 2022 года опубликовал фонд «Сколково». Она состоит из десяти направлений работы с персоналом, в том числе блока по управлению благополучием, где представлена 21 компания. По ссылке (https://ed2.tech/ hrmap_blagopoluchie) можно ознакомиться с детальным описанием продуктов, которые они предлагают, и посетить их сайты. Но даже этот список далеко не полон: там мало представлены продукты по здоровому образу жизни и по психологической поддержке, нет решений по финансовому благополучию и так далее. Можно использовать платформы Crosslife[44] или «Пять гармоний», которые позиционируют себя как комплексные решения по пяти направлениям благополучия. В любом случае надо постоянно быть в курсе последних новостей – ходить на конференции, посещать вебинары, читать профильные ТГ-каналы, посвященные благополучию, например, https://t.me/ wellbeingcommunity.
Следует также научиться анализировать за и против по каждому подрядчику, сравнивать их предложения с тем, что можно разработать своими силами, и решать, что выгоднее компании в долгосрочной перспективе. Вот аргументы для обоснования преимущества работы с провайдерами. Их можно использовать в дискуссии с топ-менеджерами, которые не понимают, зачем тратить деньги на внешних партнеров, если все можно сделать дома «на коленке».
Экономия ресурсов. Аутсорсинг какого-либо функционала предполагает, что он предоставляется «по требованию»[45]. Компания использует специалистов или оборудование, только когда необходимо. Это позволяет учесть колебания рынка, сезонность, географию и так далее. Многие провайдеры цифровых продуктов делают это в формате SaaS[46]. В этом случае компания не владеет программным обеспечением, а просто платит за его аренду. Соответственно, не нужны затраты на установку, обновление и поддержание работы ПО, а также на содержание оборудования (серверов, облачных хранилищ, центров обработки данных и так далее). Особенно это актуально для компаний, где сложно внедрять внешние ИТ-системы и нет выделенных специалистов по благополучию (но есть желание им заниматься!).