Суммировав все эти примеры, можно сформулировать несколько правил эффективного нейминга программы:
1. Название должно соответствовать бренду работодателя и названию компании. В этом может помочь команда маркетологов, которых обязательно надо привлечь к дискуссии.
2. Название должно привлекать внимание и хорошо запоминаться.
3. Еще лучше, если в нем есть легкий юмор, чтобы сотрудники получали удовольствие от взаимодействия с программой.
4. Название должно быть инклюзивным. Например, если в программе несколько направлений, не совсем правильно называть ее «Здоровье». Кроме того, надо попробовать найти термины без определенной гендерной, профессиональной или демографической коннотации. Например, если корпорация «Уральский металл» назовет программу «Благополучие металлурга», могут обидеться бухгалтера и айтишники, также работающие в компании.
Придумав классное название, можете позаботиться о яркой визуализации. В интернете есть масса примеров логотипов программ в разных компаниях. В основном это цветки с несколькими лепестками, пчелиные соты, соединяющиеся кусочки пазла и круги всех видов, символизирующие то ли колесо баланса Майера, то ли колесо Сансары. Дизайнеры департамента маркетинга с удовольствием нарисуют что-то симпатичное, а в крайнем случае всегда можно обратиться к генеративным нейросетям. Я именно так и поступила, и то, что выдал бот Kandinsky 2.2, меня вполне устроило (рисунок 15).
Рис. 15. Логотип программы благополучия
Идеальным примером целостного образа программы благополучия я считаю проект по комплексной мотивации сотрудников биотехнологической компании «Биокад» B-Well 4.0. Подробно его можно изучить на сайте премии InterComm, которую проект получил в 2022 году[51].
Мне понравилась идея объединить все мероприятия в периодическую таблицу wellbeing-программ по аналогии с периодической таблицей химических элементов Менделеева (хорошая связь с основным бизнесом компании!). На корпоративном портале создан маркетплейс мотивационных программ – единое окно с информацией о программах и возможностью подать заявку на участие. Все предложения (а их более 40!) разделены на 5 блоков (здоровье, отношения, развитие, карьера, признание). Маркетплейс ведет детальную статистику (количество уникальных визитов, частота посещаемости, количество заявок, оценки программ). Есть таргетирование сотрудников: люди видят информацию, соответствующую этапу пути, на котором они находятся – стажер или новый сотрудник (во время испытательного срока), сотрудник со стажем 3–6 месяцев, сотрудник, который в компании более 6 месяцев. Человек выбирает интересные ему элементы и создает идеальную формулу для себя. Информацию о программе можно увидеть на креативном мерче: шоколадках, посвященных разным элементам, стикерпаках, чехлах для бейджей. Коммуникация идет по всем каналам: дайджест-рассылки, скринсейверы, плакаты на стенах в офисах, видео на корпоративном ТВ. На базе MS Teams разработан чат-бот, к которому сотрудник может обратиться по вопросам, касающимся программы. Очевидно, что к реализации проекта были привлечены профессиональные маркетологи, поэтому получился продукт «клиентского уровня», то есть соответствующий лучшим практикам коммуникационных кампаний для клиентов.
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 16:
• У программы благополучия должен быть свой бренд и фирменный стиль. К их созданию обязательно надо привлечь профессиональных маркетологов: внутренних или внешних.
• При визуализации хорошо использовать аналогии, аллегории, метафоры, исторических, мифических или сказочных персонажей и прочие образы, которые запоминаются, доставляют людям удовольствие и могут стать вирусным мемом.
• У коммуникационной кампании должно быть бескомпромиссно высокое качество, аналогичное тому, которое мы предлагаем клиентам. Сотрудники это оценят!
Глава 17Работа над ошибками: мониторинг использования программы сотрудниками и ее корректировка
Если продвижение удалось, и сотрудники начали активно участвовать в мероприятиях, начинается самое интересное: сбор данных и обратной связи. Данные – это объективные показатели эффективности программы, которые подробно обсуждались в главе 11: уровень участия людей в каждом из мероприятий, расходы компании в расчете на одного участника и так далее. Получить эти данные на порядок проще, если вы используете цифровые инструменты управления благополучием. Это продемонстрировал бенчмаркинг практик различных компаний, который мы проводили с экспертами Академии благополучия несколько лет назад. Те участники исследования, которые вручную администрируют программы, не смогли предоставить большинство метрик, так как их сбор занял бы несколько месяцев. Пришлось бы отправлять запросы на предприятия и в регионы, получать отчетность в виде excel-таблиц, сводить их в единый файл и так далее. А компании, которые используют приложения и цифровые платформы, выгрузили всю необходимую информацию за несколько часов.
Кстати, еще один аргумент в пользу привлечения внешних подрядчиков: в договоре с ними всегда есть пункт об обязательном предоставлении статистики и аналитики во всех необходимых разрезах. А если провайдер работает со многими компаниями, то есть возможность получить от него и сравнение наших метрик с рыночными.
Субъективная обратная связь собирается в формате опросов eNPS или регулярных пульс-опросов, которые позволяют отслеживать настроения сотрудников и быстро вносить изменения в программу. В отличие от масштабных обзоров благополучия, которые имеет смысл проводить один раз в год, пульс-опросы можно делать несколько раз в месяц. Обычно они содержат не более 10 вопросов, часть из которых посвящена благополучию, например:
✗ «Мой уровень стресса в этом месяце ниже, чем в предыдущем».
✗ «У меня высокий уровень энергии, и я нахожусь в состоянии потока».
✗ «Я чувствую, что компания заботится обо мне».
Шкала ответов на вопросы может содержать цифры от 1 до 10 (где оценка «1» означает «совершенно не согласен», а «10» – абсолютно согласен), что позволит сравнить результаты опроса с предыдущим и проанализировать динамику. Если уровень согласия с утверждениями растет, то мы на правильном пути. Если средний балл ответов снижается, то надо копать глубже и смотреть аналитику по каждому направлению программы. В частности, можно проверить показатели eNPS отдельных мероприятий.
Процедура замера eNPS выглядит следующим образом. Если речь идет о большом разовом мероприятии (например, корпоративная спартакиада или семейный праздник, посвященный 1 сентября), то обратную связь нужно собирать непосредственно после события. Если программа благополучия продолжительная и должна изменить поведение людей (например, курс вебинаров по финансовой грамотности или марафон по здоровому питанию), то логично измерить eNPS спустя какое-то время после ее завершения. Тогда респонденты смогут честно ответить, рекомендуют ли они эти мероприятия другим коллегам, не просто исходя из того, интересно ли выступали спикеры на вебинарах, а помогло ли участие в них начать что-то менять в своей жизни. Для программ без определенной даты завершения (например, волонтерства или регулярных тренировок в корпоративном спортзале), eNPS можно измерять два раза в год или раз в квартал.
Сбор обратной связи желательно геймифицировать, чтобы сделать его привлекательнее для сотрудников. Например, начислять за каждое участие в опросе баллы, которые можно накапливать и обменивать на что-то полезное, вроде мерча. Но главное – это регулярно делиться результатами с сотрудниками и исправлять ситуацию, если обратная связь негативная. В компаниях, где внедрены корпоративные социальные сети и другие форматы двухсторонней цифровой коммуникации, обратную связь даже не надо специально собирать. Количество лайков и дизлайков под определенными постами, репосты, комментарии и прочая активность пользователей дает возможность мгновенно почувствовать атмосферу в команде.
Количество и заинтересованность сотрудников-амбассадоров – тоже косвенный индикатор качества элементов программы: если по каким-то направлениям (например, экологическим инициативам) у вас стоит очередь из желающих, значит, программа интересная и отвечает запросу сотрудников. Если вы не можете найти добровольцев на спортивные мероприятия, возможно, неправильно выбран вид спорта либо дизайн программы недостаточно привлекателен.
В прошлой главе я рассказала о программе B-Well 4.0 компании «Биокад». При ее разработке авторы опирались на обратную связь от сотрудников, которая выявила ряд проблем:
✗ сотрудники не удовлетворены существующими программами мотивации (3,5 балла из 10);
✗ многие элементы программы не востребованы;
✗ нет единого окна для поиска информации по программам мотивации;
✗ сотрудники плохо осведомлены о доступных программах;
✗ мероприятия программы малодоступны дистанционным и региональным сотрудникам;
✗ программа недостаточно гибкая: запросы сотрудников подолгу остаются без ответа.
Новая версия программы не только помогла решить эти проблемы за счет улучшенного перечня мероприятий и цифрового маркетплейса на корпоративном портале, но и предоставила механизм, гарантирующий, что они не возникнут снова. Теперь программа предполагает ежеквартальный пересмотр набора мероприятий с участием сотрудников, который получил название «Открой новый элемент». Процесс выглядит так:
✗ сотрудники в течение квартала голосуют за мероприятия и заполняют заявки с новыми предложениями;
✗ мероприятия с наибольшим количеством дизлайков и наименьшей утилизацией исключаются;
✗ предложения сотрудников выносятся на общее голосование в корпоративном дайджесте;
✗ те, которые набрали больше всего голосов, внедряются, а автор предложения получает приз (подарочный сертификат на 4000 рублей).
После обновления программы коллеги из «Биокад» проанализировали все метрики, чтобы убедиться в ее эффективности. Уровень удовлетворенности программой вырос с 3,5 до 9,5 баллов. При этом удалось сократить бюджет на 20 % за счет исключения невостребованных элементов. Вовлеч