енность сотрудников в мероприятия программы составила 85 %, и в 10 раз увеличилось количество посещений маркетплейса на портале.
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 17:
• Необходимо собирать объективную и субъективную обратную связь от сотрудников относительно качества и эффективности программы благополучия.
• Инициативы сотрудников важны, но они должны соответствовать культуре компании и вписываться в бюджет. Если кто-то предложит организовать боксерскую секцию и регулярно проводить бои между разными подразделениями, это не значит, что надо обязательно воплощать идею в жизнь. Даже если за нее проголосовало много людей. Но тогда следует открыто объяснить всем, почему предложение отклонено.
Подведем итоги части II
Работа над программой благополучия – это непрерывный процесс. Не настанет момента, когда можно будет сказать: «проект завершен». Мир постоянно изменяется, а вместе с ним трансформируются ожидания людей. То, что еще два года назад казалось прорывной инновацией, сейчас стало нормой. Того, что сегодня предлагают только продвинутые ИТ-компании, завтра будут ожидать сотрудники во всех отраслях. Восемь шагов создания работающей программы благополучия можно представить в виде замкнутого круга, где после восьмого этапа (очередного пересмотра программы) мы снова попадаем на первый, анализируем новые данные, формируем новый дизайн и движемся дальше по этому циклу бесконечное число раз (рисунок 16).
Рис. 16. Цикл управления программой благополучия
Часть IIIHR без бренда – деньги на ветер: почему всем руководителям надо изучать маркетинг
Прежде чем углубиться в тему управления брендом работодателя (или HR-брендом), несколько слов о том, что это такое, как он связан с корпоративной культурой, и как они вместе соотносятся с ЦПР[52]. На рисунке 17 я изобразила логическую цепочку вытекания одного из другого.
Рис. 17. Связь корпоративной культуры с HR-брендом
Корпоративная культура – это ДНК компании, принципы принятия решений и правила поведения сотрудников, которые обычно отражены в миссии, ценностях и кодексе этики. Это то, как компания хочет выглядеть в глазах людей.
ЦПР – это то, что сотрудники на самом деле больше всего ценят в работе и какой опыт получают. Культура компании сильно влияет на этот опыт. ЦПР нельзя придумать, его можно найти, разговаривая с людьми и выясняя, что побуждает их каждый день приходить на работу именно сюда.
HR-бренд – это тот образ работодателя (ассоциации, чувства, эмоции, субъективное восприятие), который складывается у сотрудников и у аудитории на внешнем рынке труда. HR-бренд является отражением корпоративной культуры. Он формируется как благодаря официальной системе коммуникаций, так и неформальным образом, под влиянием людей, которые сталкивались с компанией в разных качествах: сотрудники, кандидаты, клиенты, поставщики, партнеры и так далее. Официальная система коммуникаций использует ЦПР как обещание компании своим существующим и потенциальным сотрудникам и формирует с его помощью HR-бренд.
Следуя этой логике, сначала в главе 18 мы рассмотрим процесс разработки ЦПР, а потом в главе 19 перейдем к организации системы внутренних коммуникаций в компаниях.
Глава 18«Кемпы, смузи и ачивки»: из чего состоит ЦПР
Сразу скажу, что есть масса компаний, которые не имеют документально оформленного ЦПР и прекрасно себя чувствуют. Если в организации хорошая атмосфера, низкая текучесть, а сотрудники доверяют руководству, то, наверное, им не надо тратить время на процесс, описанный ниже. Подобные компании уже все делают правильно без всяких формальностей. Им удается формировать позитивный опыт сотрудника либо благодаря компетентному менеджменту, либо другим объективным факторам. Но если организация с трудом заполняет вакансии, если в ней высокая текучесть, низкая лояльность персонала, а простое повышение зарплаты уже не помогает, то самое время посмотреть, как выглядит ЦПР. Разработка ЦПР обычно включает в себя 5 шагов:
1. Сегментация сотрудников или целевых аудиторий (ЦА).
2. Проведение исследований.
3. Выделение атрибутов ЦПР для каждой ЦА.
4. Анализ ЦПР конкурентов, корректировка первой версии ЦПР в случае необходимости.
5. Формулировка слогана, визуальное оформление.
Начнем с сегментации. Маркетологи давно применяют ее в отношении потребителей: делят их на группы в зависимости от возраста, пола, места жительства, поведения и предпочтений. Благодаря такому распределению целевой аудитории, можно делать таргетированную рекламу и не тратить деньги, «разбрасывая их с вертолета» на всех подряд. Этот же подход актуален и в HR. Сотрудники делятся на сегменты, чтобы ЦПР максимально соответствовало индивидуальным особенностям каждой группы людей. Труднее всего на этом этапе решить, насколько узко надо дробить целевую аудиторию и по каким критериям это делать.
Если почитать статьи и презентации на эту тему, то можно увидеть огромное количество вариантов сегментации. Есть, например, такая экзотика, как поведенческое и ценностное сегментирование. Поведенческое включает в себя уровни лояльности (нелояльный сотрудник, начальная лояльность, истинная лояльность и так далее) и уровни готовности сотрудника по модели ситуационного лидерства (низкие мотивация и квалификация, высокая квалификация и низкая мотивация, низкая квалификация и высокая мотивация, высокие мотивация и квалификация). Ценностное сегментирование, как это следует из названия, делит людей по ценностям, которые важны для них в работе: материальные блага, самостоятельность, отношения и саморазвитие. Наверное, такая классификация может пригодиться для проведения фокус-групп и исследований, чтобы учесть мнение как довольных, так и недовольных сотрудников. Но вряд ли мы будем разрабатывать особый вариант ЦПР для нелояльного сотрудника. Или для сотрудника с низкой квалификацией и высокой мотивацией.
Логичнее будет сегментировать аудиторию по организационным признакам (функция, регион и тип взаимодействия с клиентом) или иерархическим (таблица 8).
Приведу несколько примеров, как это работает. Большим компаниям с диверсифицированной структурой персонала лучше всего подходит сегментация по функции. В компании «Магнит», например, 10 целевых аудиторий: директор магазина, продавец, сотрудник центрального офиса в Краснодаре, ИТ-специалист, а также работник на распределительном центре в логистике и два вида водителей: «на коротком плече», то есть те, кто развозит товар по торговым точкам и ночует каждый день дома, и дальнобойщики, разъезжающие на фурах по стране. Айтишника в гламурном офисе бизнес-центра «Большевик» на метро «Белорусская» в Москве привлекают совсем не те выгоды и аргументы, которые важны для сотрудника склада на Урале. У каждого из них свой путь в компании, они выбирают работодателя по разным критериям, и ЦПР для них должно это учитывать.
ТАБЛИЦА 8
Сегментация целевой аудитории
Сегментация по географическому принципу может пригодиться, если компания давно присутствует в каком-то регионе и хорошо известна локальному рынку труда, но планирует выйти на другие рынки, где ее бренд неизвестен. Например, производитель мебели, много лет работающий в России, может в своем ЦПР для российских кандидатов опираться на известность компании, ее репутацию и опыт. Но, начиная работу в Узбекистане, возможно, даже под совершенно другим названием, он должен будет сформулировать иное ЦПР с учетом тех моментов, которые привлекают кандидатов именно на узбекском рынке труда.
Сегментирование по типу взаимодействия с клиентом применяется в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Даже если ЦПР направлено на выпускников одних и тех же вузов, оно будет отличаться для тех, кто пойдет работать во фронт-офис (аудитором, юристом, стратегическим консультантом, хедхантером), и тех, кто выберет поддерживающие функции (финансовый отдел, маркетинг, отдел кадров). У них разные карьерные траектории, схемы премирования и содержание работы.
Иерархическое сегментирование можно использовать в компаниях с большим количеством линейного персонала, которым управляет компактный корпоративный центр с высокооплачиваемым менеджментом. К таким организациям относятся, например, цифровые маркетплейсы и платформы. В их случаях разрабатывается одно ЦПР – для персонала ПВЗ (пунктов выдачи заказов), курьеров и водителей (которые к тому же часто не входят в штат и оплачиваются по договору услуг) и совершенно другое – для выпускников престижных технических вузов и цифровой элиты, которые трудятся в штаб-квартире.
Что касается таргетирования по стадии пути работника, то я упоминала о нем, когда рассказывала про апгрейд программы благополучия в компании «Биокад». Но мне пока не встречались на практике примеры подобной сегментации для разработки ЦПР.
Выбирая критерий для сегментации, надо стремиться к тому, чтобы вариантов ЦПР было не слишком много. Если даже у компании «Магнит» с тремя сотнями тысяч сотрудников их всего 10, то для компании со штатом в несколько сотен или тысяч человек вполне достаточно двух или трех. Ведь для каждого ЦПР требуются масштабные исследования и отдельная коммуникационная кампания, а это большие бюджеты и значительные временные затраты.
Исследования – это ключевой этап разработки ЦПР, потому что их результаты дадут нам ответы на три вопроса:
✗ Что именно каждая категория сотрудников ценит в нашей компании?
✗ Что не нравится сотрудникам, раздражает их в поведении работодателя и в итоге приводит к увольнению?
✗ Что интересует потенциальных кандидатов и может заставить их принять наше предложение о работе?
Помимо обратной связи от сотрудников, исследования могут включать в себя анализ соцсетей или СМИ, а также информацию из других внешних источников, например, от бывших сотрудников, кандидатов, студентов вузов, клиентов или персонала конкурентов. Чем разнообразнее данные, тем объективнее получится картина. Исследования могут быть качественными и количественными.