Компания из примера 3 ориентируется главным образом на молодых технарей, окончивших промышленный колледж или вуз и выбирающих между работой в большом городе (скорее всего, не совсем по специальности) и карьерой на производственной площадке, расположенной где-то в Березняках, Верхней Пышме или Первоуральске. Конкуренция за таланты между крупными российскими компаниями обострилась в последние пару лет, поэтому контрактные атрибуты ЦПР должны соответствовать цифровой эпохе и включать высокотехнологичную среду с роботами, интернетом вещей и бигдатой. А поскольку в государственном и оборонном секторе промышленности до сих пор существуют щедрые социальные программы, молодые специалисты ожидают, что работодатель оплатит им обучение в вузе, например, в магистратуре, решит проблему с жильем и начнет инвестировать в будущую пенсию. Опрос людей, уже работающих в компании, показал, что они очень гордятся своим современнейшим корпоративным университетом, построенным в небольшом промышленном городке, собственным медицинским центром и санаторием для работников и членов их семей. Не все конкуренты обладают такими же активами, поэтому данные атрибуты попали в категорию отличительных. При выборе эмоциональных характеристик, связанных с глобальным предназначением компании, ЦПР концентрируется на том, что компания ведет свой бизнес в отрасли, очень важной для экономики страны, и производит продукцию, которая активно востребована в обществе. Помимо этого, есть акцент на экологически ответственное поведение, что важно для поколения зумеров, и на систему менторства, которая признана одной из самых эффективных на рынке и неоднократно получала премии на конкурсах лучших работодателей.
Если вспомнить примеры инсайтов, о которых мы говорили ранее («скучный банк» и «отсутствие интересных проектов для айтишника в ритейле»), то вот как они были трансформированы в ЦПР:
Банк «Точка»[65] позиционирует себя как «большую финтех-компанию, которая не стала скучной»: без корпоративной иерархии и бюрократии, дресс-кода и компромиссов с собой.
Крупный ритейлер «МАГНИТ» понял, что ему очень трудно конкурировать на рынке ИТ-специалистов с техно-гигантами вроде «Яндекса» или VK. Поэтому для привлечения талантов в компанию было создано отдельное ЦПР и специализированный карьерный сайт[66].
Окончательно сформулировать атрибуты ЦПР можно после анализа конкурентов. Ведь мы же не хотим, чтобы наш вариант был слишком на них похож! Кроме того, изучение лучших практик помогает не изобретать велосипед и креативно переработать то, что доказало свою эффективность. ЦПР для внешних кандидатов легко найти на сайтах компаний, но если нужна дополнительная информация, то ее можно получить на профильных конференциях, в блогах компаний на vc.ru, sostav.ru, InterComm[67], а также из материалов премий и конкурсов на лучший бренд работодателя. О том, что это за премии, я подробно расскажу в заключительной главе книги.
В завершение работы над ЦПР необходимо придумать короткий слоган (или несколько слоганов для каждой ЦА) и визуальный стиль, который будет использоваться для продвижения. Обычно он должен хорошо сочетаться с продуктовым брендбуком компании, но не обязательно совпадать с ним. Если в оформлении используются портреты людей, то лучше взять фото не абстрактных моделей, а реальных сотрудников компании. Вполне возможно, что некоторые образы поможет нарисовать искусственный интеллект, например, бот Kandinsky 2.2, а вот слоганом придется заняться людям. Главное условие: результаты их работы надо снова протестировать на фокус-группах.
Можно привлечь профессиональное маркетинговое агентство, которое разработает брендбук для бренда работодателя. Обычно этот документ включает в себя следующие разделы: ✗ Стратегия бренда (суть, миссия, видение и позиционирование бренда работодателя, ЦПР для каждой целевой аудитории). ✗ Креативная концепция голоса бренда[68] (правила создания сообщений и формулировки готовых сообщений ЦПР для разных ЦА).
✗ Визуальная концепция (логотип, цвета, шрифты, фотостиль и так далее).
✗ Шаблоны для разных видов носителей (плакатов, баннеров на сайтах поиска работы, постов в соцсетях, мерча и так далее).
Но, честно говоря, я не верю, что даже профессионалам удастся создать какой-то умопомрачительный слоган именно для трансляции ЦПР. Есть масса компаний, которые без него прекрасно обходятся, поэтому платить бешеные деньги креативным агентствам за его разработку я бы не стала. Как показывают примеры ниже, большинство слоганов похожи один на другой, и, если убрать название компании, не очень понятно, к кому они относятся (за исключением «МАГНИТа», которому в ЦПР для ИТ-специалистов удалось обыграть свое название). Вряд ли кто-то из работодателей сможет вложить в продвижение слогана столько же денег, сколько он вкладывает в бренд своих продуктов. Поэтому у нас никогда не будет таких же сильных и устойчивых ассоциаций, которые возникают при упоминании всего лишь нескольких слов из прошлого: всем известно, какой автомобиль дает удовольствие за рулем, что именно купила бы ваша киска, если бы у нее были деньги, и почему весь мир должен подождать.
Вот примеры слоганов ЦПР нескольких очень крупных компаний:
СБЕР – «Работа для тех, кто хочет большего»[69].
ЯНДЕКС – «Создавайте с нами сервисы, которыми пользуются миллионы»[70].
АВИТО – «Через технологии мы помогаем людям и бизнесу, упрощая решение любых задач – от повседневных до самых важных»[71].
АЛЬФА-БАНК – «Лучший банк – лучшие люди»[72].
Х5 Group – «X5 Group – ваш выбор в пользу будущего»[73].
СИБУР – «Цели достойные тебя»[74].
MagnIT – «Магнитизируй карьеру/технологии/данные» и так далее (слово «магнИтизируй» специально написано с грамматической ошибкой, чтобы обыграть название компании[75]).
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 18:
• Разработка ЦПР – сложный многоступенчатый процесс, который предполагает очень глубокое изучение того, что думают сотрудники компании. Правильные исследования – это ключ к успеху.
• ЦПР нельзя придумать, его можно только найти и удачно сформулировать.
• В процессе разработки ЦПР используются сложные маркетинговые инструменты, которые надо уметь применять. Если вы никогда не делали этого сами, в первый раз лучше привлечь профессиональных консультантов: это не только поможет сделать качественный проект, но и даст вам необходимые знания и навыки. В следующий раз они обязательно пригодятся!
Глава 19Бренд работодателя сам себя не продвинет: эффективные внутренние коммуникации (ВК)
Инструменты продвижения ЦПР и бренда работодателя аналогичны инструментам формирования корпоративной культуры. На эту тему написаны сотни книг, в том числе и моя книга «Корпоративная культура как она есть». Поэтому я решила очень коротко остановиться на описании инструментов, уделив больше внимания построению системы внутренних коммуникаций в компании. А также тому, как оценить ее эффективность и, главное, превратить ее из поддерживающей функции в стратегическую. Звучит очень знакомо для коллег из HR, которые также всегда озабочены своей ролью в компании. Кстати, недавно я услышала от своих студентов, что специалисты по внутренним коммуникациям очень не любят подчиняться службе персонала, так как считают, что HR-ы ничего не понимают в брендинге и маркетинговых технологиях. Это «последний звонок» для моих коллег-кадровиков, потому что, если управление корпоративной культурой, брендом работодателя и внутренними коммуникациями уходит из нашей сферы ответственности, о стратегической роли в компании можно забыть. В идеале директор по управлению персоналом должен превратиться в директора по управлению опытом сотрудника. Вся моя книга как раз и посвящена этой трансформации, и в главе 20 мы детально обсудим роль и области ответственности этой новой должности.
Считается, что внутренние коммуникации проходят три стадии развития: от информирования через вовлечение к трансляции смыслов. На стадии информирования они являются сервисной и поддерживающей функцией. Их задача – организовывать мероприятия по запросам руководства и управлять потоками информации внутри компании для поддержки производственных процессов и решения бизнес-задач. В их работе мало системности и проактивности, а топ-менеджмент компании мало вовлечен в то, что они делают. Вот пример деятельности внутрикома на стадии информирования: департамент стратегии обращается к ним с просьбой сделать рассылку всем сотрудникам о приоритетах компании на следующий год. Текст рассылки готовит директор по стратегии. На просьбу внутрикома о встрече с СЕО компании, чтобы включить его цитаты в эту рассылку или снять короткое видео, помощник СЕО отвечает, что ему некогда, и он всю информацию уже обсудил со стратегами.
На следующей стадии развития внутриком вовлекает сотрудников в обсуждение информации, организует диалог и обеспечивает обратную связь от компании к сотруднику, от сотрудника к компании и между сотрудниками. Топ-менеджмент является субъектом коммуникации, и внутриком проактивно определяет ее содержание. На стадии вовлеченности внутренние коммуникации – необходимое условие формирования бренда работодателя. Примером их работы на этой стадии может быть проект «Биокад» по регулярному апгрейду программы благополучия, описанный в главе 17. Компания постоянно получает обратную связь от сотрудников и учитывает ее при дизайне программы. Сотрудники чувствуют, что их мнение ценят и активно участвуют в улучшении своего благополучия.