Третья и самая продвинутая стадия развития внутренних коммуникаций – это трансляция смыслов. Благодаря внутрикому происходит формирование ценностей, и, соответственно, меняется поведение людей. Руководители компании активно участвуют в коммуникациях, например, ведут личный блог или страницу в соцсетях, утверждают совместно с внутрикомом контент-план на перспективу, регулярно проводят офлайн-встречи с сотрудниками (завтраки, круглые столы, мастер-классы для участников кадрового резерва, сессии вопросов-ответов и так далее), участвуют в глубинных интервью и стратегических сессиях по определению приоритетов коммуникаций, проходят обучение по презентационным навыкам, сторителлингу, взаимодействию с аудиторией. Сотрудники также активно участвуют во всех проектах и являются соавторами контента.
Пример деятельности внутрикома на стадии трансляции смыслов: на стратегической сессии правления банка возникает идея, что для улучшения образа работодателя неплохо вовлечь сотрудников в какие-то проекты, приносящие пользу обществу. Проблемы с HR-брендом возникают оттого, что сотрудники считают свою работу «продажей денег за деньги». Они повседневно сталкиваются с раздражением клиентов банка, которые недовольны высокими процентами по кредитам и в принципе тем, что долги надо отдавать. Часть сотрудников занята предотвращением мошенничества или коллекторской деятельностью, в которой также мало приятного. Они не чувствуют, что их работа ценна. Внутриком предлагает организовать программу интеллектуального корпоративного волонтерства. Ее участники смогут почувствовать себя нужными, сделать что-то полезное, внести вклад в работу благотворительных организаций. Председатель правления банка активно участвует в программе и регулярно рассказывает в своем видеоблоге о реализованных проектах. Сотрудники делятся в соцсетях новостями о том, что им удалось сделать, и активно продвигают программу среди коллег.
Для того чтобы поднять себя на самый высокий, стратегический уровень, внутренним коммуникациям необходимо использовать весь арсенал инструментов, который условно можно разделить на 6 категорий (рисунок 19):
✗ корпоративные медиа;
✗ корпоративные артефакты;
✗ корпоративные мероприятия;
✗ инструменты обратной связи;
✗ инструменты адаптации и корпоративной идентификации;
✗ HR-политики и практики.
Наверное, эту таблицу можно дополнить еще целым рядом проектов, но главная идея понятна: все, что делает работодатель, так или иначе влияет на его бренд. В первой части книги мы подробно обсуждали, как HR-политики и практики могут сделать опыт сотрудника уникальным и запоминающимся или испортить его навсегда. В главе 18 разбиралось то, как правильно организовать получение обратной связи от сотрудников. В этой главе мы сфокусируемся на первых трех категориях инструментов, так как именно они занимают большую часть времени сотрудников внутренних коммуникаций.
Рис. 19. Инструменты продвижения бренда работодателя
Работая с медиа, конструируя артефакты или проводя мероприятия, мы должны отвечать на три вопроса:
ЧТО? (Какой контент мы хотим донести до людей, и где его взять.)
КАК? (Какими инструментами и по каким каналам мы будем транслировать контент.)
ЗАЧЕМ? (Какие результаты мы хотим получить в итоге, как мы измерим эффективность нашей коммуникации, к каким изменениям она должна привести.)
Интересный и небанальный контент – это проблема всех медиа, а не только корпоративных. Если коллегам из внутрикома никто не помогает и им приходится все материалы готовить самим, то не спасет даже ChatGPT. С его помощью хорошо компилировать имеющуюся в сети информацию и проверять грамматические ошибки, но оригинального текста он не напишет. Создавать контент могут сами сотрудники, в том числе специально обученные сотрудники-амбассадоры, клиенты, партнеры, представители профильных научных, образовательных и общественных организаций, различные внутренние и внешние эксперты и, конечно же, собственники компании и ее руководство. Внутриком должен выступать скорее в роли идеолога, куратора и редактора контента, чем его создателя.
Рис. 20. Пример структурирования контента
Чтобы процесс был хорошо структурирован, необходимо определить, какую долю в коммуникации мы посвящаем той или иной теме. На рисунке 20 изображен пример гипотетической компании, которая решила, что информационная поддержка важных проектов и мероприятий должна занимать 40 % контента, цели со стратегией и корпоративная культура – по 20 %, а прямая речь топ-менеджмента и обратная связь от сотрудников – по 10 %. Для каждого из этих разделов указывается примерный перечень тем, что позволяет создать контент-план на несколько месяцев вперед с учетом доли каждой тематики.
ТАБЛИЦА 12
Пример контент-плана
В таблице 12 приведен пример контент-плана на три недели, но на практике он составляется на более длительную перспективу, чтобы успеть собрать все материалы и правильно упаковать их.
Следующая развилка – это определение того, какими инструментами и по каким каналам транслировать контент. Здесь можно взять хорошо известный метод Росситера – Перси[76], который изначально описывал отношение потребителей к брендам, и перенести тот же принцип на систему внутренних коммуникаций (рисунок 21). В каждом из четырех квадрантов таблицы предлагаются разные форматы коммуникации в зависимости от уровня мотивации сотрудников и от уровня их инвестиций в процесс.
Рис. 21. Использование метода Росситера-Перси для выбора инструмента ВК
По оси Х находятся риски и инвестиции времени и усилий, которые требуются от сотрудников для участия в той или иной деятельности. По оси Y – уровень мотивации. В левой части таблицы – проекты с низким риском и инвестициями, например, участие всей семьей в спортивном празднике или получение подтвержденной электронной подписи, чтобы перейти на кадровый электронный документооборот (КЭДО). Но если праздник обычно приносит удовольствие и сотрудники заинтересованы в нем участвовать, то оформление подписи требует определенных усилий, которые большинство людей предпочитает откладывать на потом. Поэтому сообщение о празднике попадает в категорию трансформационных и низкововлеченных ВК (верхний левый квадрант), а о том, что необходимо получить подпись – в категорию информационных и низкововлеченных ВК (нижний левый квадрант). В первом случае надо сделать упор на нативные форматы продвижения: конкурсы, рекомендации лидеров мнений и амбассадоров («разыгрываем комплект спортивной формы за лучшую фотографию с праздника» и «в прошлом году я ходил с семьей, было здорово, дети до сих пор вспоминают»). Во втором – на рациональную пользу (например, карточки с проблемами, которые решает КЭДО – потеря документов, отсутствие нужного специалиста отдела кадров; инфографика, показывающая, сколько времени и денег можно сэкономить благодаря электронной подписи и как сокращение использования бумаги поможет экологии).
В правой части таблицы находятся проекты с высокими инвестициями и рисками, например, вакцинация от COVID-19 и корпоративное волонтерство. В обоих случаях сотруднику надо совершить активные действия, соответственно, коммуникации относятся к высоко-вовлеченным. В случае с вакцинацией сопротивление сотрудников было связано с гипотетическим риском для здоровья, а сомнения по поводу участия в волонтерской программе – с затратами времени и усилий, которые не оплачиваются. Поэтому в первом случае (информационные высокововлеченные ВК) нужны экспертные мнения, обзоры, статьи и видео (например, интервью авторитетных ученых-иммунологов о пользе вакцинации), а во втором случае (трансформационные высоко-вовлеченные ВК) – вовлекающие мероприятия с эмоциональной составляющей, позитивом и интерактивом.
Например, встречи с волонтерами из других компаний, которые делятся своими историями и рассказывают, как эта деятельность изменила их жизнь.
После создания контента и выбора адекватных инструментов его трансляции необходимо адаптировать их под особенности целевой аудитории и каналы коммуникации. Если персонал компании достаточно однороден (например, сто или двести сотрудников, работающих в одном офисе, расположенном в одном городе), то каналы коммуникации могут быть стандартными для всех (руководителей, менеджеров среднего звена и линейных сотрудников). Но если в компании существуют разные форматы работы (дистанционная, разъездная) и много географических локаций, то структура каналов будет намного сложнее. Представим себе компанию, в которой есть производство, компактно расположенное в небольшом населенном пункте, штаб-квартира в более крупном городе, отдел продаж и логистики, чьи сотрудники работают из всех городов страны, и ИТ-команда, которая трудится в основном дистанционно (таблица 13).
ТАБЛИЦА 13
Адаптация каналов коммуникации под категории ЦА
Перед внутренними коммуникациями стоит задача привлечь внимание работников к процессу постановки целей на следующий год. Для производственного персонала можно использовать бумажные носители (листовки, газета) и корпоративное ТВ на стационарных экранах. Люди с разъездным характером работы (логистика и продажи), скорее всего, будут получать информацию через мобильное приложение или соцсети, а ИТ-команда – через специализированный канал в мессенджере. Для сотрудников штаб-квартиры привычнее почтовые рассылки и информационные экраны в кафетерии. Частота сообщений также будет неодинаковой для каждой категории в зависимости от сменности работы и других объективных факторов. Содержание сообщений тоже необходимо адаптировать для каждой целевой аудитории, потому что отличаются процедура и сроки постановки целей, как и выгоды сотрудников от участия в этом процессе.
Если для производства и продаж правильно поставленные цели – это возможность заработать дополнительные деньги, то для ИТ – возможность получить новые компетенции и поучаствовать в интересных проектах. Даже тональность сообщений должна различаться: от неформального тона с юмором, мемами и обращением на «ты» в канале для айтишников до более официального – в заводской газете, которую могут читать не только сотрудники, но и более широкая аудитория (например, городская администрация).