Ответив на вопросы «Что?» (контент) и «Как?» (каналы и инструменты), надо сконцентрироваться на «Зачем?» (какого результата мы ожидаем?). В примере выше результатом может быть наличие у всех сотрудников амбициозных целей, которые позволяют реализовать стратегию компании и обеспечить лидерство на рынке. Техническим показателем эффективности в этом случае будет уровень информированности сотрудников в области целей и задач компании: процент утвердительных ответов на вопрос «Знаете ли вы ключевые цели и план действий подразделения на ближайший год?» Ну а глобальным результатом станет степень выполнения бизнесом своих годовых задач. Понятно, что на это влияют не только внутренние коммуникации, но подобная борьба по гамбургскому счету быстрее приближает внутриком к стратегической роли, чем результат типа «процент сотрудников, сдавших формы постановки целей в утвержденный срок» или «доля целей, сформулированных в соответствии с критерием SMART».
Другими вариантами бизнес-результатов могут быть:
✗ Удержание сотрудников путем создания комфортного эмоционального и информационного фона (измеряется процентом текучести и средним стажем работы в компании).
✗ Повышение уровня клиентского сервиса (измеряется клиентским NPS, ростом среднего чека, количеством повторных визитов и прочими метриками, зависящими от индустрии).
✗ Повышение лояльности сотрудников или усиление внутреннего бренда работодателя (измеряется индексом вовлеченности или eNPS).
✗ Формирование позитивного впечатления о компании на рынке труда или усиление внешнего бренда работодателя (измеряется рейтингами работодателей, количеством и качеством соискателей на одну вакансию, средним сроком заполнения вакансии).
✗ Повышение доверия к решениям руководства (измеряется динамикой среднего балла при ответе на вопрос «Насколько вы доверяете руководству компании и его решениям?»).
✗ Успех в продвижении необходимых бизнесу, но не всегда популярных мер: вакцинации, возвращения в офис с удаленки, реструктуризации, изменений в системе оплаты труда и других внутренних политик (если в случае с вакцинацией и возвращением в офис результат измерить достаточно просто – процент привившихся и процент вернувшихся, то остальные изменения, наверное, придется оценивать, опять же, по ответам на вопрос «Насколько хорошо вы понимаете суть перемен и поддерживаете необходимость их проведения?»).
Помимо показателей результативности внутренних коммуникаций, необходимо анализировать метрики их эффективности, так же как мы анализируем эффективность программ благополучия (об этом шла речь в главе 11). Эти метрики показывают, насколько профессионально работает департамент внутренних коммуникаций.
При проведении различных корпоративных мероприятий оценивается, например:
✗ Процент участников от общего количества приглашенных. Если есть возможность, то хорошо бы учесть, сколько людей осталось до конца. Мне приходилось бывать на корпоративах, где большинство сотрудников дожидалось выступления генерального директора, а как только он уезжал, сразу расходилось. Такое поведение очень ярко демонстрирует, что цель корпоратива не достигнута: ведь его организуют, чтобы сплотить команду, а не чтобы показать свою лояльность первому лицу. Может возникнуть вопрос: как внутренние коммуникации могут повлиять на это? Думаю, что стратегический внутриком, во-первых, договорится с генеральным, чтобы он сам остался до конца и участвовал во всех событиях вечера, а во-вторых, выберет такой формат корпоратива, чтобы людям не захотелось уйти пораньше.
✗ Активность аудитории (чтобы ее оценить, можно подсчитать количество вопросов из зала, если, конечно, мероприятие предполагает вопросы).
✗ Количество лайков, комментариев и репостов, если по результатам мероприятия размещена какая-то информация в интернете.
✗ Сколько сотрудников поблагодарило за мероприятие или отметило его важность (например, сообщением в мессенджере или на корпоративном портале).
✗ Сколько людей посмотрело прямой эфир мероприятия или его запись (например, таун-холл с СЕО или информационную сессию с топ-менеджерами).
Все эти показатели хорошо анализировать в динамике и сравнивать с аналогичными по предыдущим мероприятиям. Например, если в прошлом году в онлайн-марафоне, посвященном профессиональному празднику, участвовало 30 % сотрудников, разместивших в соцсетях 250 публикаций с хештегом марафона, а в этом году участвует 50 % сотрудников и публикаций уже 400, то это означает, что внутриком повысил свою эффективность. Сами по себе цифры 50 % или 400 публикаций не являются ни плохими, ни хорошими, пока мы не поместили их в какой-то контекст.
Эффективность цифровых каналов коммуникации анализировать еще проще:
✗ Об охвате целевой аудитории свидетельствует общее количество пользователей портала или мобильного приложения.
✗ Удержание аудитории оценивается показателями DAU[77]/MAU[78], означающими количество уникальных пользователей интранета, соцсетей, приложений за сутки/месяц.
✗ Вовлеченность аудитории характеризует доля контента, созданного пользователями (UGC), и уровень иной активности пользователей (ER)[79] рассчитывается по формуле: ER = (лайки+репосты+комментарии)/ просмотры[80]100).
✗ Уровень интереса оценивается средним временем сессии пользователя на информационном ресурсе.
Помимо количественных индикаторов, надо смотреть и на качественные метрики, например, рост активных сообществ или увеличение количества активных авторов, а также регулярно собирать обратную связь от сотрудников на тему удобства каналов коммуникации и уровня доверия им.
Вопрос, как сделать коммуникацию двусторонней, побудить сотрудников высказывать свое мнение и участвовать в мероприятиях – это постоянная головная боль стратегического внутрикома. И именно этим, а не размерами бюджетов, он отличается от внутрикома «информационного». Возьмем в качестве примера создание таких артефактов бренда работодателя, как гимн компании и ее маскот. Можно нанять креативное агентство, которое с помощью профессиональных поэта, композитора и певца напишет текст и мелодию гимна, а с помощью дизайнеров – нарисует талисман. Потом внутриком красиво презентует их сотрудникам, выплатит гонорар агентству и будет считать свою миссию выполненной.
Но можно сделать и по-другому. Сначала предложить сотрудникам выбрать мелодию, на которую будет написан гимн. Потом создать текст, используя краудсорсинг, то есть коллективное творчество людей. Финальный текст гимна обсудить с амбассадорами на фокус-группах. Объявить конкурс певцов среди сотрудников: чем больше компания, тем вероятнее найти человека с музыкальным образованием и исполнительским опытом. Может быть, вам повезет, и найдутся даже музыканты, которые сами запишут мелодию. Но если таких не будет, ничего страшного, можно исполнить гимн под минусовую фонограмму. Съемки клипа для гимна также необязательно поручать профессионалам: это вполне можно сделать самим на мобильный телефон или на арендованном оборудовании. Мы с коллегами обычно делали это в ходе тимбилдинга, убивая сразу двух зайцев: и корпоративный клип сняли, и организовали запоминающееся мероприятие «со смыслами».
Что касается маскота, то здесь также открывается огромный простор для интерактива и вовлечения работников. Мне известны случаи, когда маскотов разрабатывали несколько конкурирующих команд в процессе хакатона (который назывался маскОтон), а победители получали подарки и признание коллектива[81]. В подобном подходе масса возможностей задействовать сотрудников: они могут выбирать маскота голосованием и участвовать в конкурсе на лучшее имя для него. Можно проводить фестиваль рисунков детей сотрудников: пусть они изображают маскота в типичных ситуациях, связанных с бизнесом компании (например, работающего на производстве или обслуживающего клиентов). Если позволит бюджет, то можно изготовить ростовые куклы маскота и предложить желающим быть актерами, работающими внутри этих кукол. Таких маскотов-гигантов можно использовать на конференциях для клиентов и партнеров, на профессиональных выставках и на различных внутренних мероприятиях.
Интересно проанализировать подходы разных компаний к организации корпоративных музеев. В последнее время мне удалось посетить некоторые из них, и впечатления отличаются драматичным образом. Например, музеи[82] компании «Яндекс», расположенные в Москве и Петербурге, бесплатны и открыты для всех желающих каждый день, с 10 до 22. Они посвящены компьютерной технике и людям, которые повлияли на ее развитие. Сотрудники активно участвуют в деятельности музеев, приносят туда раритетную оргтехнику или как минимум ищут ее на специальных сайтах, где продаются подержанные компьютеры. Все экспонаты можно трогать, а на игровых консолях – играть. Подход «Яндекса» – это взаимодействие как с внутренней, так и с внешней аудиторией, которые для хранителей музея абсолютно равны и одинаково важны.
Другая концепция у корпоративного музея компании «Лукойл», расположенного в двух московских локациях: штаб-квартире компании на Сретенском бульваре[83] и на ВДНХ[84]. Они «разделили потоки» посетителей. Внешняя аудитория ходит в павильон ВДНХ под говорящим названием «Нефть», где расположена самая большая в России мультимедийная экспозиция о нефти, а внутренняя аудитория – в вип-филиал на Сретенке. Мне посчастливилось туда попасть, что стало редкой удачей, потому что для «гостей с улицы» предусмотрена одна экскурсия в месяц для группы из 10 человек. Этот музей посещают различные делегации, важные партнеры компании и главным образом сотрудники региональных предприятий «Лукойл» и их дети. Он произвел на нас сильное впечатление космическим уровнем технологий, дороговизной оформления залов и уникальными экспонатами (например, золотым портсигаром, изготовленным Фаберже для семьи Нобелей, которые стояли у истоков нефтяной отрасли Российской империи). Я уверена, что современный и красивый музей вызывает огромное чувство гордости у людей из далеких нефтяных городов, но жаль, что его не используют для формирования внешнего бренда работодателя.