[86] – директора по опыту сотрудников. Скептикам, которые скажут, что это очередная корпоративная фантазия, могу ответить, что директора по устойчивому развитию[87] тоже сначала казались экзотикой, а сейчас это – стандартная роль во многих крупных компаниях. Я уже не говорю про CDO[88] – директоров по цифровизации или данным, без которых сейчас просто никуда. А ведь всего лишь 20 лет назад руководители подразделения ИТ не входили в топ-команду, подчинялись финансовому или административному директору и даже не представляли себе, какую стратегическую роль они будут играть в будущем.
Директоров по опыту сотрудников тоже ждет большое будущее, и те профессионалы, которые займут эту должность первыми, получат значительное преимущество по сравнению с конкурентами на рынке труда. Тем более что сейчас происходит самое интересное – из тумана и дымки начинают проступать контуры профессии и требования к компетенциям ее представителей. Как любая новая корпоративная роль, директор по опыту сотрудников вынужден «отъедать» функционал как минимум у трех традиционных должностей, которые сильнее всего влияют на тот самый опыт. Это HR-директор, офис-менеджер или административный директор (который отвечает за комфорт в офисе, питание сотрудников и многие другие полезные вещи) и директор по внутренним коммуникациям, который в больших компаниях может называться директором по корпоративной культуре или бренду работодателя (если, конечно, этот функционал отделен от HR) (рисунок 23).
Рис. 23. Эволюция роли CXO
Мне, как стороннику Махатмы Ганди и его учения о ненасильственной борьбе сатьяграха, кажется, что компаниям, которые хотят серьезно заняться опытом сотрудников, не надо назначать какого-то несчастного на должность CXO (на том же уровне иерархии, что и остальные три «коллеги») и смотреть, как он бьется за место под солнцем. Намного эффективнее объединить эти три роли, выбрать наиболее сильного и компетентного кандидата (внутри или извне) и назначить на должность CXO, подчинив ему всех остальных. Это кардинальное решение, во-первых, показывает организации, что тема опыта сотрудника очень важна, и ответственный за нее человек входит в высший орган управления компанией, а во-вторых, исключает возможность корпоративных интриг и конфликтов, которые неизбежны при борьбе за власть и влияние.
Самый очевидный кандидат на позицию CXO, конечно, HR-директор. В соответствии с международными источниками, CXO отвечает за направления, традиционно входящие в функционал HR:
✗ вовлеченность и удовлетворенность сотрудников;
✗ управление результативностью;
✗ развитие карьеры;
✗ управление талантами;
✗ программы признания и нематериальной мотивации.
Но директор по внутренним коммуникациям или бренду работодателя тоже является серьезным кандидатом. Какое-то время назад я присутствовала на круглом столе, где обсуждались детали формирования рейтинга директоров по внутрикорпоративным коммуникациям. Чтобы выбрать критерии составления рейтинга, мы проанализировали, чем в принципе занимаются люди на этой должности.
И выяснили, что есть компании, где они полностью отвечают за анализ пути сотрудника и формирование ЦПР, за управление брендом работодателя и корпоративной культурой, за движение амбассадоров, за взаимодействие с внешними источниками талантов, например, школами, колледжами и вузами, за создание стимулирующих программ для персонала (так называемые incentives), за программу «тайный покупатель», за участие компании в выставках, конференциях и профессиональных премиях, за «кафетерий льгот» для сотрудников или программу благополучия, за социальные проекты (КСО, ESG), корпоративное волонтерство и миллион других вещей, включая корпоративные университеты и систему обучения. Видимо, во всех этих компаниях HR – это только кадровый учет и подбор, поэтому вполне логично, что он и продолжит этим заниматься, но уже под руководством CXO.
Нельзя недооценивать и административных директоров (или директоров по социалке) как потенциальных кандидатов на роль директора по опыту сотрудников. Во многих промышленных компаниях, особенно расположенных в моногородах, этим директорам подчиняется вся социальная инфраструктура, включая физкультурно-оздоровительные комплексы, стадионы, детские летние лагеря, комбинаты питания, дома культуры, санатории-профилактории и прочие дорогостоящие объекты, направленные как раз на повышение благополучия людей и формирование позитивного опыта.
Ну и, конечно, всегда возможно появление «джокера», то есть, приглашение на роль CXO профессионального маркетолога из департамента маркетинга или с внешнего рынка. Такая комбинация сработает, если в компании идеально отлажены и автоматизированы все кадровые процессы, регулярно проводятся опросы сотрудников и есть достаточный объем данных о людях. В этой ситуации CXO сможет сосредоточиться на внедрении маркетингового мышления в управление персоналом и на воплощении новых креативных идей, основываясь на имеющихся данных. Если же ему придется «тушить пожары и разбирать завалы», то есть детально включаться в рутинные кадровые процессы типа документооборота, подбора и обучения, то миссия окажется невыполнима. Человеку из маркетинга надо будет на ходу обучаться HR-технологиям, а на это может уйти несколько лет. Ни собственники бизнеса, ни сотрудники столько ждать не смогут.
Я проанализировала несколько объявлений о вакансиях на должность CXO и, исходя из этих данных, попробую сформулировать его основные обязанности:
✗ Разработать, утвердить на уровне руководства компании и реализовать стратегию в области бренда работодателя. Аргументировать видение в этой области всем заинтересованным сторонам.
✗ Обеспечивать наивысший уровень опыта сотрудников всех категорий и форматов занятости – таким образом повышается вовлеченность и улучшаются результаты работы.
✗ Внедрять инновации и необходимые изменения в бизнес-процессы, чтобы постоянно улучшать качество взаимодействия сотрудников и компании, по возможности вводя индивидуальный подход к каждому человеку.
✗ Определить и регулярно анализировать ключевые показатели эффективности и прочие метрики для оценки успеха принятой стратегии.
✗ Держать руку на пульсе актуальных продуктов и услуг в области управления опытом сотрудников и брендом работодателя, приобретать, адаптировать или использовать совместно с партнерами и провайдерами их базы данных и экспертизу.
✗ Лидировать в проектах, связанных с улучшением опыта сотрудника и предполагающих кросс-функциональное взаимодействие с другими подразделениями организации.
✗ Разрабатывать и внедрять HR-продукты на основе лучших практик в этой области, используя объективные данные и обратную связь от внутренних и внешних клиентов (сотрудников и потенциальных кандидатов, а также других заинтересованных сторон).
✗ Быть центром экспертизы по всем данным о людях, внедрять технологии, позволяющие собирать эти данные и анализировать их для выполнения стратегических целей.
✗ Управлять системой внутренних коммуникаций, а также общением с внешними аудиториями, связанным с реализацией HR-стратегии.
✗ Обеспечивать благополучную и безопасную рабочую среду, в том числе за счет эффективного управления объектами инфраструктуры компании.
Чтобы справиться со всеми этими задачами, СХО нужны определенные компетенции. Я не буду останавливаться на стандартных требованиях к члену высшей управленческой команды (вроде лидерства и коммуникационных навыков). Очевидно, что они необходимы, но их недостаточно. Компетенции, специфичные именно для этой роли, с моей точки зрения, выглядят так:
✗ Владение основными маркетинговыми технологиями (сегментирование, определение целей, позиционирование, анализ, прогнозирование).
✗ Умение работать с данными, знание основ математической статистики.
✗ Владение принципами дизайн-мышления и продуктового подхода.
✗ Навыки управления сообществами (коммьюнити-менеджмент).
✗ Цифровая гибкость (понимание основных цифровых технологий, рисков и возможностей их применения).
✗ Навыки переговоров (умение добиваться победы без проигравших, находя преимущества для всех сторон дискуссии).
✗ Широкий кругозор, включающий знание основных демографических, социальных, экономических, политических и культурных трендов на рынке труда.
✗ Прекрасный письменный язык и навыки создания визуального и аудиоконтента для соцсетей и других медиа, презентационные и ораторские способности.
Про заключительные компетенции хотелось бы поговорить особо. Деятельность СХО очень похожа на работу людей, которых мы раньше называли пиарщиками, а теперь – директорами по стратегическим коммуникациям. Они все время на виду: дают интервью СМИ, находятся рядом с первым лицом на встречах, проводят мероприятия и пресс-конференции, ведут свои соцсети и блоги. От СХО потребуется такая же публичность. Как минимум внутри компании, но желательно – и за ее пределами. Продвижение бренда работодателя предполагает публикации, выступления на конференциях и днях карьеры, преподавание в университетах и бизнес-школах, прямые эфиры и стримы, собственный блог или страницу в соцсетях, а также участие в различных конкурсах, рейтингах и премиях. Сначала это может быть просто заявка на участие в премии, а в дальнейшем – вхождение в ее жюри или экспертный совет. На момент написания книги главные «места силы» в области управления брендом работодателя – это следующие профессиональные награды:
✗ премия «HR-бренд года» от компании hh.ru[89];
✗ международная премия в области корпоративных коммуникаций InterComm[90];
✗ конкурс «Дело в людях»[91];