✗ бизнес-премия «Корпоративное благополучие»[92];
✗ сертификация на звание лучшего работодателя в области заботы о благополучии сотрудников «ТоpWell-Being Employer»[93].
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 20:
• Профессия директора по опыту сотрудника только на первый взгляд кажется новой и экзотичной: многие компании уже давно управляют опытом, но ответственность за это распределена по многим руководителям компании. Часть функций выполняет служба управления персоналом, другую – департамент внутренних коммуникаций, третью – офис-менеджер. В доцифровую эпоху отсутствие единого «центра управления полетами» не было критичным. Но сейчас уровень технологий настолько высок, а рынок труда настолько конкурентен, что нужен особый фокус на бренде работодателя, корпоративной культуре и благополучии. Появление отдельной должности СХО может дать этот фокус и сделать опыт сотрудника одним из стратегических приоритетов компании.
• СХО не просто совмещает функционал перечисленных выше руководителей. У этой роли есть важная маркетинговая составляющая, которой раньше в принципе не было. Даже сотрудники внутренних коммуникаций, скорее всего, имели журналистское или филологическое, а не маркетинговое образование. У маркетологов были и задачи поинтереснее, и бюджеты побольше, поэтому работа с брендом работодателя не была их профессиональной мечтой. Сейчас ситуация кардинально меняется: отсутствие сотрудников нужной квалификации может поставить компанию на грань банкротства. Продвижение бренда работодателя становится не менее важным, чем продвижение продукта. Поэтому для выпускников факультетов маркетинга самое время посмотреть в сторону департамента опыта сотрудников, а опытным HR-ам – пойти на курсы по маркетингу и управлению брендом работодателя.
Подведем итоги части III
Цифровые технологии увеличивают разрыв между эффективными и неэффективными компаниями не только за счет разного уровня производительности труда и клиентского сервиса, но и за счет возможности привлечения лучших талантов, которых становится все меньше и меньше. В организациях, где людьми управляют по старинке с помощью должностных инструкций, штрафов и выговоров, скоро не захотят работать современные цифровые специалисты. Они будут стремиться в компании, которые обещают им (через ЦПР) конкурентные материальные блага и уникальные эмоциональные преимущества. Директор по опыту сотрудника скоро будет так же жизненно необходим компании, как финансовый директор или директор по маркетингу и продажам. Вся деятельность СХО будет сфокусирована на том, чтобы компании относились к своим сотрудникам как к клиентам и тратили столько же усилий и денег, чтобы привлечь и удержать их.
ЗаключениеЕсть ли место оптимизму и человечности в пессимистичные времена эпохи искусственного интеллекта?
В завершение книги мне хочется поделиться с читателями своими мыслями о стиле управления, который помогает создавать позитивный опыт сотрудника. Даже с эффективным СХО и красивым офисом компания может терять людей, если непосредственные руководители обращаются с ними неправильно, то есть не адаптируют свой стиль к особенностям человека и обстановки. Никто не спорит, что главное в бизнесе – результат. Результат – это то, чего все собственники бизнеса и наемные менеджеры хотят от сотрудников, которым платят деньги. Но каждый руководитель выбирает свой стиль достижения этих результатов в зависимости от внешней среды (на которую он не может повлиять) и своего внутреннего представления о том, что такое хорошо и что такое плохо. Речь о том, насколько руководителю важны чувства человека, которым он управляет, и насколько он готов учитывать их, принимая решения. Хотя я использую местоимение «он», среди собственников и руководителей бизнеса есть немало женщин. Благодаря им в последние десятилетия усилился тренд на «демаскулинизацию» систем управления и на стремление к тому, чтобы сотрудники не только добивались результатов для боссов, но и получали на работе положительные эмоции и повышали уровень своего личного благополучия.
Мне показалось логичным выделить четыре стиля менеджмента, связанных с разными комбинациями двух факторов: уровня неопределенности внешней среды и фокуса на личность человека, которым управляет руководитель (рисунок 24). Модель вариативна, так как предполагает, что стиль каждого менеджера может и должен меняться, если меняются влияющие на него факторы.
Рис. 24. Вариативная модель стилей менеджмента
Во времена кризисов и дизрапшна[94] уровень неопределенности очень высок. Многие лидеры считают, что в такие периоды нельзя быть «мягким» и выбирают авторитарный стиль руководства, который в моей модели называется «кризисный менеджмент». Личные интересы и благополучие сотрудников уходят на задний план. Люди вынуждены жертвовать свободным временем, часто – доходом, а иногда даже и принципами, чтобы помочь компании выжить. Руководителю некогда обсуждать свои решения с подчиненными и находить консенсус. Сотрудники должны подчиняться приказам, даже если они не совсем с ними согласны. Единственное право, которое у них есть, это уволиться. Но в эпоху кризиса сложно найти другую работу, поэтому многие соглашаются на негласный договор, предложенный менеджментом: «я обеспечиваю вас работой и некой гарантией безопасности в обмен на беспрекословное подчинение».
В 2020–2023 годах мы увидели яркие проявления этого стиля, как на уровне государства, так и на уровне отдельных компаний. Людей переводили на работу из дома, отправляли в простой с сокращением оплаты или, наоборот, возвращали в офис в приказном порядке и привлекали к сверхурочной работе. Их жилищная или семейная ситуация при этом обычно не принималась в расчет. Во время пандемии государство несколько раз с помощью локдауна лишало людей возможности выходить из дома, передвигаться на автомобилях или ходить в рестораны и торговые центры. Потом настало время финансовых ограничений: мы не могли снять валюту со своих банковских счетов или купить ее в обменных пунктах. Я уже не говорю про блокировку соцсетей, которые для многих были не развлечением, а инструментом для ведения бизнеса.
Кризисный менеджмент (который также называют «ручным управлением») используется не только в периоды пандемий или экономических и политических потрясений. Он возможен и даже необходим, если компания переживает турбулентность из-за неожиданной смены собственников (появление нового акционера или недружелюбное поглощение) или внутренних операционных проблем (остановка деятельности, судебные разбирательства, забастовки, выход на рынок сильного конкурента и так далее). Для спасения бизнеса необходимо мобилизовать все ресурсы, поэтому можно временно пожертвовать индивидуальными интересами людей. Подобное управление называется «ручным», потому что первое лицо компании принимает решения не на основе корпоративных процедур, а субъективно, и критерии таких решений непрозрачны и непонятны сотрудникам. Руководитель не вовлекает коллег в обсуждение ситуации, уровень делегирования минимален. Основные инструменты управления – приказы и поручения. Это делается, чтобы ускорить процесс принятия решений и максимально быстро реагировать на изменения обстановки.
Скорость реакции и фокус организации на важные бизнес-приоритеты – это сильные стороны кризисного менеджмента. Но у этого стиля есть свои ограничения. Он неустойчив в долгосрочной перспективе. Сотрудники не готовы постоянно находиться под влиянием стресса. Им необходимо знать, как долго будет сохраняться «кризисный режим», какие задачи он решает и какие выгоды они получат, как кризис закончится. Ручное управление не мотивирует сотрудников. Им хочется понимать процесс принятия решений и участвовать в нем. Но именно эти элементы в данном стиле руководства отсутствуют.
Как только ситуация на рынке или в организации стабилизируется (неопределенность снижается), руководители обнаруживают, что надо удерживать и вовлекать людей в воплощение долгосрочной стратегии компании. Авторитарные методы управления больше не работают. Фокус на личность возрастает, потому что от этого зависит конкурентоспособность и финансовый результат. Такой стиль менеджмента называется «регулярным». Само название говорит о его характеристиках: каждый элемент управления регулируется политиками и практиками (от латинского regula – линейка, правило). Важно иметь в виду, что регулярный менеджмент кардинально отличается от бюрократии: практики рекомендуют самый эффективный способ действия, опираясь на опыт, а в бюрократических системах главный инструмент – это регламенты и стандарты, которым надо неукоснительно подчиняться. В бюрократии от сотрудника ожидают беспрекословной дисциплины, а в регулярном менеджменте – вовлеченности, инициативности и профессионализма.
Регулярный менеджмент включает в себя как планирование, постановку целей, делегирование, контроль исполнения, предоставление обратной связи, проведение командных совещаний, оценку эффективности работы и потенциала сотрудников, собеседования с кандидатами и развивающие встречи с подчиненными. Регулярный менеджмент возник в середине XX века и перетек в бизнес из армии, практически полностью скопировав процедуры управления личным составом. Если проанализировать англоязычные термины, используемые в деловом лексиконе, нетрудно заметить, что у них всех армейское происхождение: миссия (mission), дебрифинг (debrieёng), численность личного состава (headcount), штаб-квартира (headquarters), исполнение (execution), цепочка подчинения (chain of command), линия репортирования или подчинения (reporting line), полевые работники (ёeld force), флагманский продукт (яagship product), увольнение (dismissal) и так далее. Даже в названии должностей руководителей фигурирует слово «офицер» (Chief Executive Officer, Chief Operating Officer), которое, кстати, не закрепилось в русском языке и заменилось на «директора». «Маскулинность» терминов не удивительна: в середине XX века большинство руководителей были мужчинами, и многие из них служили в армии. Среди работающего населения также преобладали мужчины: высокая доля работающих женщин была только в Советском Союзе, а затем и в Китае. Женщинам в Европе и США еще только предстояло оставить дома детей и семью и полностью посвятить себя работе.