Таким образом, регулярный менеджмент был придуман мужчинами для мужчин и приносил прекрасные результаты, но с увеличением доли женщин среди работающего населения и в особенности среди руководства стало очевидно, что его можно улучшить, усилив его сильные черты и компенсировав недостатки. Сильная сторона регулярного менеджмента в том, что в каждом процессе руководитель отвечает за адаптацию стандартной процедуры к особенностям конкретного человека. Например, при постановке целей и контроле их исполнения учитываются компетенции сотрудника и степень его мотивации. Формат обратной связи зависит от уровня доверия в команде, оценка потенциала человека – от его предыдущего опыта как в компании, так и за ее пределами. Собеседования с кандидатами представляют собой гибкий, адаптивный процесс, а не формальное следование утвержденному заранее перечню вопросов.
Руководителю необходимо обладать эмпатией, эмоциональным интеллектом и навыками коучинга, чтобы каждая встреча с подчиненным проходила эффективно и повышала его вовлеченность и производительность труда. Наличие утвержденных корпоративных практик не означает, что не нужно думать перед принятием решения. Жестко регламентированы только трудовые отношения работников и работодателей. Управление мотивацией людей – это не юридический процесс, где начальник обязан полностью следовать букве закона. В менеджменте нет черного и белого, многие ситуации представляют собой этические дилеммы, и решения принимаются на основе ценностей компании, которые лидер интерпретирует с помощью своего жизненного опыта и критического мышления.
Именно этим регулярный менеджмент отличается от цифрового, который возможен при низком уровне неопределенности внешней среды, но при этом не предполагает внимания к личным особенностям каждого человека. При цифровом менеджменте основные управленческие процессы реализуются совсем без участия или при минимальном участии руководителя. Это возможно благодаря алгоритмам, которые запрограммированы идентифицировать проблему, отнести ее к одной из стандартных ситуаций в «библиотеке» и предложить решение. Цифровой менеджмент не работает в ситуациях высокой неопределенности, но он эффективен для стандартизованных бизнес-процессов.
Его преимущества – это стоимость (управлять с помощью алгоритмов намного дешевле, чем с помощью людей) и масштабируемость (алгоритмы работают вне зависимости от географии и часового пояса, днем и ночью и без ограничений по численности сотрудников). С цифрового менеджмента можно начинать строить систему управления персоналом в небольших компаниях, когда там еще нет должности HR-менеджера, но руководство хочет, чтобы базовые HR-процессы были внедрены. В этом случае можно просто купить существующие на рынке «коробочные» решения по обучению персонала, постановке целей, коучингу, обратной связи, оценке кандидатов и сотрудников, реализации отдельных программ в области благополучия. Сотрудники получают доступ в соответствующие приложения и взаимодействуют с ними, и таким образом решаются основные управленческие задачи.
Наиболее ярко цифровой стиль проявляется в управлении гиг-работниками, например, программистами или дизайнерами на фрилансе, водителями такси или курьерами по доставке продуктов. Алгоритмы ставят им цели через мобильное приложение и контролируют исполнение. Оценку работы формируют отзывы клиентов или заказчиков, поэтому обратную связь о своей работе люди получают в виде рейтинга, а не в форме задушевной беседы с начальником. Обучение работе с ИТ-платформой и операционным стандартам деятельности – дистанционное, общение с работодателем также в основном происходит онлайн. Такой стиль возможен только при максимально стандартизированном подходе к людям и не подразумевает никаких различий. Цели определяются исходя из средней производительности труда, всех оценивают по одним и тем же критериям, и индивидуальные впечатления человека от работы никого не интересуют.
Мне часто приходится сталкиваться со стартаперами, которые разрабатывают инструменты для цифрового менеджмента и предлагают их руководителям служб по управлению персоналом. Наиболее популярны почему-то продукты, позволяющие оценить кандидата при приеме на работу. Наверное, потому, что программисты и технари, которым трудно понять, что творится в душе других людей, пытаются как-то оцифровать эту душу и сделать с помощью алгоритма то, что у них не получается традиционными методами. К традиционным методам относятся любые формы личного общения, где эффективность оценки зависит от опыта и квалификации того, кто проводит собеседование, и от его здравого смысла.
Я занимаюсь работой с персоналом около 30 лет, поэтому, конечно же, доверяю больше своей интуиции, чем алгоритмам. Мне достаточно поговорить с человеком полчаса, чтобы понять, подходит ли он на вакансию. Но стартаперы – это в основном мужчины, у которых интуиция развита не так сильно. Кроме того, они еще слишком молоды, им не хватает жизненного опыта, который сложно получить, общаясь в основном с компьютерами, а не с людьми. Отсюда их желание заменить человека на искусственный интеллект, надеясь, что оценка ИИ будет объективнее и точнее. Мне предлагали, например, алгоритм для определения степени правдивости ответов кандидатов, основанный на анализе вибраций и тона голоса. Еще один продукт позволял определить психотип человека по его фото. Особо отмечалось, что даже не придется приглашать кандидатов на собеседование, достаточно будет просто получить от них фото, и приложение опишет все сильные и слабые стороны, а также предскажет, насколько хорошо человек будет работать на той или иной должности.
Когда я попросила рассказать поподробнее, как работает алгоритм, выяснилось, что разработчики взяли теорию о 12 архетипах личности Юнга, нашли фотографии известных людей, которые относятся к этим архетипам (например, Пола Маккартни или Мэрилин Монро), и запрограммировали алгоритм, чтобы он визуально сравнивал фото кандидата с лицами этих знаменитостей. Если кто-то оказывался внешне похожим, то делалось заключение, что человек относится к тому же архетипу, что и знаменитость, и работодателю посылался отчет о его слабых и сильных сторонах. Я, как человек, склонный к научному анализу, основанному на данных, спросила – а кто решил, к какому архетипу относятся эти известные люди? Выяснилось, что знакомый психолог одного из стартаперов посидел с ним на кухне и определил, у кого какой архетип. Соответственно, «высокотехнологичный» продукт со стильным мобильным интерфейсом базируется на неких субъективных предположениях одного человека. Помимо сомнений в надежности подобного метода оценки, возникает закономерный вопрос: а почему нельзя просто попросить кандидатов заполнить опросник, который определяет тот самый юнгианский архетип? Я задала этот вопрос стартаперам, и они ответили что-то вроде «это слишком долго и крипово». Я бы еще добавила, что бесплатный опросник легко найти в интернете, а на приложении с анализом фото можно хорошо заработать, если получится его продвинуть любителям «высоких технологий».
Во многих ИТ-компаниях также есть сторонники цифрового менеджмента или его отдельных элементов. Один известный ИТ-предприниматель продвигает разработанный в его компании алгоритм, который может лучше «живых» руководителей определить выгоревших сотрудников и предсказать их увольнение. Другие коллеги внедряют «цифровых советников», которые вместо непосредственного руководителя помогают работнику получить обратную связь, разобраться со своими карьерными целями, сформировать план развития и индивидуальную образовательную траекторию. Цифровые советники, безусловно, в чем-то эффективнее людей, так как никогда не бывают в плохом настроении, всегда ведут себя вежливо, полностью соблюдают корпоративные процедуры, у них нет любимчиков, они объективны и беспристрастны. Компании не надо тратить деньги на их обучение лидерским качествам и постоянно напоминать о необходимости заниматься своими подчиненными.
Но эти достоинства в то же время являются и недостатками по сравнению с «протеиновыми» руководителями. Сотрудникам хочется персонализации и внимания к их потребностям. Им не нравится уравниловка. Они ожидают от менеджмента индивидуального подхода и готовности сделать исключение из правил, если есть веские причины. Им нужны живое участие, эмоциональное вовлечение в проблемы, сострадание и сопереживание. Они приходят на работу не только за средствами к существованию, но и за общением, дружбой и социальным капиталом.
ИИ пока не научился решать этические дилеммы и не может делать исключения из правил. Кроме того, он не несет моральной, финансовой или юридической ответственности, если что-то пошло не так. У искусственного интеллекта нет характера и довольно примитивное чувство юмора, ему нельзя позвонить после работы или в выходной, если надо пожаловаться на жизнь или просто поговорить. С ним нельзя заниматься вместе спортом и ездить в командировки. В конце концов с ним нельзя сфотографироваться и поставить фото в рамочке на рабочий стол или на экран мобильного телефона.
Как же совместить все хорошее, что есть в разных стилях менеджмента? Как соединить необходимость эффективной работы в условиях неопределенности с фокусом на личные интересы людей? Как сделать регулярный менеджмент с его «милитаристским» происхождением менее маскулинным? Как дополнить рациональный подход к управлению людьми эмоциональными и интуитивными чертами, которые свойственны женщинам? Как добиться, чтобы каждый сотрудник получал достаточно внимания и поддержки, но это не требовало от владельца бизнеса миллионных затрат? Это возможно при использовании стиля менеджмента, который я предлагаю назвать «оптимистическим».
Как возник этот термин? Прежде всего, это слово происходит от латинского optimus («наилучший»), что само по себе неплохо. Но главное, что оптимизм как отношение к жизни, отражающее веру в лучшее – неотъемлемая часть человеческой природы. Психологи еще в прошлом веке выяснили, что людям несвойственно сбалансированно оценивать реальность. Все мы часто вспоминаем приятные события, а неприятные забываем. Мы чаще используем позитивную лексику и считаем себя и своих детей самыми умными и талантливыми. Оптимизм – это биологическая черта человека разумного, возникшая в процессе естественного отбора и передающаяся по наследству. Поэтому стиль менеджмента, основанный на