внимании к благополучию людей и на доверии к ним, логично назвать оптимистическим. Он является логическим продолжением регулярного стиля, к мужской рациональности которого добавили немного фемининности: заботу об окружающих, коллективизм, фокус на нематериальных стимулах, приоритет этики над зарабатыванием денег.
Почему этот стиль можно и нужно применять в обстановке высокой неопределенности? Потому что в таких ситуациях трудно проконтролировать все действия сотрудников и регламентировать все процессы. Необходимо дать людям свободу и возможности для креатива и инноваций. В отличие от кризисного менеджмента, оптимистический стиль предполагает высокий уровень свободы и ответственности каждого сотрудника. Кризисные лидеры сами принимают решения и сами за них отвечают. Персонал в кризисной модели играет роль исполнителя приказов. Оптимистические лидеры делегируют полномочия своим командам, наделяют их властью, что хорошо передает английский термин empowerment (от power – власть). Это делает организацию более гибкой и адаптивной или, как сейчас принято говорить, agile. Люди готовы к дополнительной ответственности, потому что их уважают, создают для них комфортные условия как на работе, так и за ее пределами, а также позволяют получить уникальный жизненный опыт. Оптимистический менеджмент можно использовать на протяжении неограниченного времени, в отличие от кризисного стиля, который люди долго не выдержат. Это особенно актуально в эпоху постоянной турбулентности и дизрапшна, которая, похоже, с нами навсегда.
Специально для тех, кто интересуется различными управленческими теориями, скажу несколько слов про связь моей концепции с теорией «спиральной динамики», возникшей в середине прошлого века. Согласно этой теории, компании эволюционируют от «красных», где царит культура силы, к так называемым «бирюзовым» или «живым» организациям. Считается, что в «бирюзовых» компаниях развито сетевое самоуправление вместо иерархического менеджмента, а люди работают в соответствии с миссией и ценностями компании, а не по жестким должностным инструкциям или KPI. Например, решение принять на работу нового сотрудника принимают его будущие коллеги, а не только один начальник. Команды самостоятельно распределяют задачи и выбирают приоритеты. Иногда даже говорят о том, что сотрудники сами определяют уровень своей зарплаты и продолжительность ежегодного отпуска (например, в компании Netяix). Можно по-разному относиться к возможности такого подхода в наших реалиях, но одно бесспорно. Чем выше степень развития организации, тем больше вероятность, что в ней применяется тот стиль управления, который называется оптимистическим.
Отличительными чертами этого стиля являются:
1. Фокус на благополучии сотрудников и их возможности получить уникальный жизненный опыт.
2. Преимущественное использование нематериальных инструментов мотивации.
3. Стремление к повышению эффективности команд и акцент на коллективные форматы работы.
4. Искренняя приверженность этическим стандартам и личная порядочность.
5. Принятие решений на основе объективных данных и сбалансированное использование цифровых технологий.
Почему я выбрала именно эти пять характеристик? Потому что, говоря языком математиков, они необходимы и достаточны, чтобы создать в любой компании атмосферу высокой производительности и обеспечить ее акционерам устойчивое развитие даже в обстановке кризиса и непрерывных изменений. Расскажу подробнее о каждой характеристике.
1. Благополучие (или качество жизни сотрудников). В эпоху перемен и кризиса все области, указанные выше, могут вызывать у сотрудников стресс. Люди беспокоятся за свое будущее, за сохранность своих сбережений, за здоровье и жизнь своих близких, которые могут находиться в других странах. Разрушаются дружеские связи из-за разных взглядов на происходящее, меняются форматы проведения досуга: люди не могут свободно путешествовать, из репертуара театров исчезают спектакли любимых режиссеров, отменяются кинопремьеры, закрываются привычные рестораны, становятся недоступными многие цифровые развлечения. Работодатель не может изменить ситуацию в стране и мире, но может помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям и сохранять позитивный настрой. Именно поэтому фокус на благополучие – первая и важнейшая черта оптимистического стиля менеджмента.
2. Вторая характеристика оптимистического стиля менеджмента – это использование преимущественно нематериальных инструментов мотивации. Почему же стандартные монетарные схемы плохо работают в ситуации неопределенности? Потому что многие из них рассчитаны на долгий период: например, схема участия в прибыли или опционная программа. Когда происходит финансово-экономический кризис, долгосрочная система поощрения[95] не срабатывает, и если сотрудников мотивировали только деньги, они уходят из компании или становятся равнодушными и циничными. Подобный коллапс системы LTI произошел весной 2022 года у сотрудников компании «Яндекс», около 60 % которых имели опционы на пакеты акций, торгующихся на международных биржах ценных бумаг NYSE и Nasdaq. Доход сотрудников делился на две части: фиксированный оклад в рублях и долларовые опционы, причем доля опциона была тем больше, чем выше должность[96].
Когда торги акциями прекратились, люди потеряли значительную часть дохода, а наиболее высокооплачиваемые и дефицитные специалисты – больше половины. Кроме того, пострадали самые лояльные сотрудники, которые давно работают в компании и накопили серьезный пакет акций, но предпочитали не продавать их, а держать в качестве финансовой подушки безопасности. В один день все это исчезло. Компания повела себя ответственно и выплатила денежную компенсацию сотрудникам, потерявшим опционы, с тем чтобы их совокупный доход остался на прежнем уровне. Пресса озвучивала сумму в 4,7 млрд рублей[97]. Эта история закончилась достаточно хорошо, так как у компании были средства для подобных выплат. Но не каждый бизнес может себе это позволить. Небольшой стартап или организация из государственного сектора не могут тратить большие суммы на различные формы монетарного поощрения. Поэтому для устойчивости бизнеса лучше использовать нематериальные инструменты мотивации, связанные с созданием уникального опыта сотрудника.
Эти инструменты также требуют денег, но несравнимо меньше, чем повышение окладов или единовременные компенсационные выплаты. Вместо того чтобы увеличивать зарплату, можно помочь человеку развивать свои профессиональные компетенции и делать карьеру. Для этого достаточно инвестировать в цифровые инструменты обучения, в систему внутреннего карьерного менторинга, что намного дешевле, чем индексация фонда оплаты труда для всей компании. Если человек работает в организации, где он каждый день учится чему-то новому, где действует принцип меритократии (то есть продвижения на основании реальных заслуг), то подобная атмосфера и создает тот самый уникальный жизненный опыт, который он надолго запомнит и о котором будет рассказывать своим друзьям и членам семьи.
3. Третья особенность оптимистического стиля – это акцент на команду. Регулярный менеджмент в основном имел дело с индивидуумом. Встречи с непосредственным руководителем происходили один на один, каждый человек получал собственный рейтинг эффективности и потенциала роста, ему ставились персональные цели, а система вознаграждения предполагала премирование за личный результат. В цифровом мире, который к тому же переживает серьезную экономическую трансформацию, фокус смещается на команды. Это могут быть проектные или продуктовые команды, рабочие группы, сформированные по функциональному или географическому принципу и любые другие коллективы. Им ставятся групповые цели, они вместе проходят оценку эффективности, работают с групповыми коучами, вместе обучаются и даже получают коллективные бонусы, которые потом распределяют между членами команды в зависимости от вклада. Прогрессивные офисные пространства теперь тоже больше ориентированы на групповую, а не на индивидуальную работу, и это отражается в их дизайне. Управлять командами сложнее, чем индивидуумами.
Но в ситуации высокой неопределенности команда более устойчива и позволяет компенсировать слабые места одних людей за счет поддержки и вклада других. Обучение новых сотрудников в команде также происходит быстрее и эффективнее.
4. Четвертая характеристика оптимистического стиля – это искренняя приверженность лидера этическим стандартам и его личная порядочность. Особенно эта черта важна для новых цифровых поколений: у них есть принципы, которыми они не хотят поступаться. Недавнее исследование миллениалов и зумеров показало, что более трети из них отказывались от работы, если та не соответствовала их личным ценностям[98]. Причем набор этих ценностей достаточно широк: это и забота об экологии, и признание разнообразия, и атмосфера доверия, и коллегиальное принятие решений, и отсутствие дискриминации, и личные права и свободы. Если компания декларирует приверженность всем этим ценностям, но конкретный руководитель не проявляет их в своем ежедневном поведении, то это быстро станет заметно. Причем не только внутри коллектива. Цифровые таланты очень любят делиться впечатлениями на профессиональных ресурсах в Сети. И наоборот: если лидер команды показывает высокую порядочность в ситуациях сложного жизненного выбора, то люди это запомнят и оценят.
5. Принятие решений на основе объективных данных и сбалансированное использование технологий – это то хорошее, что оптимистический стиль берет у цифрового. Причем ключевое слово здесь – «сбалансированное». С тем, что решения надо принимать на основе данных, не спорит никто. Даже при кризисном управлении единоличный руководитель использует данные для принятия решения. А вот как найти правильный баланс между цифровым и человеческим аспектом управления – это задача, которую человечеству придется решать уже в ближайшем будущем. Надеюсь, что эта тема, а также исследование работы людей в командах вместе с ИИ будет предметом моего изучения в предстоящие годы. Продолжение следует!