и покупками.
Кадровые или ИТ-транзакции также можно передать на аутсорсинг профессионалам клиентского опыта (например, в «СберРешения»), но если руководство к этому не готово, то надо создавать кросс-функциональные команды, которые будут анализировать ситуацию, выяснять, что больше всего раздражает сотрудников и отнимает у них драгоценное время, и разрабатывать дизайн нового, удобного процесса. Кросс-функциональными команды должны быть именно потому, что опыт сотрудника зависит от эффективности работы всех административных подразделений, а не только службы персонала. Дизайн-мышлению посвящены отдельные книги и обучающие курсы – их нет смысла пересказывать, а лучше прочитать и пройти самостоятельно. Довольно часто применяется модель «двойного алмаза», созданная Британским советом по дизайну[12], но мне кажется, что для продуктов, ориентированных на родных сотрудников, а не на абстрактных, хотя тоже любимых клиентов, лучше подойдет антропоцентрический подход Стэнфордской школы бизнеса[13]. Он состоит из 5 этапов:
1. Сопереживание: понимание потребностей пользователя.
2. Определение проблемы.
3. Генерация идей и решений.
4. Прототипирование: превращение идеи в продукт.
5. Тест: получение обратной связи от пользователей.
Продемонстрирую на простом кейсе, как работает этот метод. Рассмотрим в качестве примера организацию закупок. Я выбрала ее, потому что все читатели примерно понимают, как она устроена, и потому что в ней меньше законодательных ограничений, соответственно, больше простора для фантазии.
Представим себе частную непубличную компанию, которая не подпадает под действие федерального закона о закупках и которую не будет проверять Счетная палата. Тем не менее в таких компаниях очень часто приняты крайне неудобные и недружелюбные процедуры закупок не ключевых, но важных товаров и услуг. Например, канцелярских товаров, подарков и сувениров, услуг рекрутинговых агентств, дизайнерских бюро, образовательных и консалтинговых услуг, сервисов по организации мероприятий или путешествий сотрудников и так далее. Неудобство заключается в том, что все это приходится делать через коллег из отдела закупок, сначала предоставив им множество служебных записок, приказов, технических заданий, спецификаций и прочих бюрократических бумаг. Кроме того, в компаниях очень часто устанавливают низкий порог для суммы самостоятельных закупок, даже при наличии бюджета. Если сумма закупки, к примеру, более 500 тысяч рублей, необходимо проходить тендерный комитет, предоставлять несколько конкурентных предложений и так далее – все это отнимает время. Отдельная боль – согласование договора в системе электронного документооборота. На это могут уйти месяцы и даже годы.
Будучи директором по персоналу, я часто не могла самостоятельно выбрать нужных консультантов, например, для проведения опроса вовлеченности или центров оценки. Хотя на рынке есть признанные лидеры в этой области, мне все равно приходилось заполнять кучу документов для отдела закупок и объяснять, почему надо выбрать именно эту компанию. Еще один раздражающий пример: однажды нам надо было приобрести 100 рамок для подарочных сертификатов лучшим сотрудникам. Выяснилось, что мы не можем просто найти подходящий товар в интернете и оплатить моей корпоративной картой. Мы должны были покупать эти рамки через офис-менеджера, а для этого ей надо было включить их в план закупок, а прежде мне – внести заявку в 1С и так далее. Услышав, через какие круги ада нам придется пройти, я предложила выслать всем сертификаты в электронном виде и не связываться с рамками. Кстати, в одной компании с очень сложными бюрократическими процессами компенсации такси и оформления командировок сотрудники тоже предпочитали с ними не связываться и платили за такси сами, а я, например, вообще не ездила в командировки. Но так получается не всегда. Есть ситуации, когда закупку сделать необходимо, но нельзя позволить этому портить настроение сотрудникам и снижать уровень их мотивации.
Если компания решила поменять подход к закупкам и перестать злить своих сотрудников, то на первом этапе надо попытаться понять потребности пользователей и начать им сопереживать. Очень важно учитывать не только рациональную, но и эмоциональную сторону дела: посмотреть на процесс глазами работников, вступить в диалог и получить от них инсайты. В нашем гипотетическом примере исследование может показать, что пользователей беспокоят как минимум три момента:
✗ Как быстро совершится закупка (пример: если открыта вакансия и надо срочно привлечь внешнее агентство, то у отдела рекрутмента нет лишних недель на формальный процесс выбора подрядчика и оформления договора). ✗ Доверие к профессиональной экспертизе (сотрудники недовольны, что им не доверяют выбор партнеров, а поручают его коллегам из закупок, которые недостаточно компетентны в нужной области). ✗ Ответственность (если сотруднику не дают самому выбрать партнера, он не ручается за последствия: «вы нашли этого подрядчика, поэтому я не отвечаю за качество полученных товаров или услуг»). На втором этапе нам необходимо определить проблему или так называемую точку зрения. В нашем примере это надо сделать с учетом интересов всех стейкхолдеров[14], включая собственника компании. Сложный и бюрократичный процесс был разработан, чтобы помешать сотрудникам закупать у аффилированных поставщиков по завышенной цене, брать откаты и делать прочие неприглядные вещи. Все эти закупочные процедуры с комиссиями, конкурсами, тендерами и вскрытием конвертов возникли из-за недоверия и желания все контролировать. Поэтому вопрос в том, как защитить активы компании, но при этом продемонстрировать людям, что они сохраняют полноту ответственности, что им доверяют и что закупка осуществляется максимально быстро. На третьем этапе нам необходимо сгенерировать решения. Самое главное – это мыслить творчески и отбросить стереотипы: «у нас так никогда не делали», «нам это не согласуют» или «а если станет хуже?». Желательно привлечь к обсуждению как можно больше коллег из разных департаментов и использовать техники усиления креативности, например, «сумасшедшая восьмерка»[15] или ментальные карты, которые тоже можно делать в цифровом формате, если участники дискуссии далеко друг от друга.
Предположим, что нам удалось сформулировать три потенциальных решения:
✗ Повысить сумму закупки, которую сотрудники могут совершить самостоятельно, но сделать руководителя каждого подразделения ответственным за контроль соответствия закупок стандартам.
✗ Предложить всем подразделениям заблаговременно создать пул поставщиков по каждому направлению, провести все закупочные процедуры, юридически оформить договоры, чтобы, когда товар или услуга понадобятся, просто и быстро их получить. И чтобы если в твоем пуле нет поставщика определенного профиля, но он есть у кого-то из коллег, его можно было «занять» для своих целей.
✗ Проверять каждую закупку не до, а после ее осуществления, чтобы не мешать скорости бизнес-процесса. Если сотрудники будут знать, что их обязательно проверят, но потом, вряд ли они станут осознанно нарушать правила.
Четвертый этап – это прототипирование или превращение идеи в продукт. В нашем примере продуктом будет новый процесс закупки, описанный в виде документа и автоматизированный с помощью корпоративных приложений. Так же, как к любому товару прилагается инструкция по использованию, к новому процессу закупок нужен обучающий курс для пользователей. Возможно, сначала мы запустим пилот нового процесса в одном подразделении, чтобы выявить возможные «баги», и только потом распространим его на всю компанию.
Пятый и заключительный этап стэнфордского процесса дизайн-мышления – это тест или получение обратной связи от пользователей. На этом этапе мы снова получаем инсайты от наших сотрудников и используем прототип для дальнейшего изучения их потребностей и ожиданий. Бизнес-процесс никогда не бывает идеальным, пройдет немного времени и его снова придется пересматривать, поэтому все комментарии и предложения пригодятся нам в будущем. Обратную связь можно собрать в ходе интервью с теми руководителями, которые активно вовлечены в процесс закупок. Еще один вариант – попросить всех сотрудников оценить удовлетворенность процессом с помощью так называемой шкалы Ликерта (оценки от 1 до 5, где 1 – это «полностью не согласен», 2 – «не согласен», 3 – «отношусь нейтрально», 4 – «согласен», 5 – «полностью согласен»). Вопросы могут быть такими:
✗ Я понимаю, как устроен процесс закупок у нас в компании.
✗ Процесс походит быстро и не требует сложных бюрократических процедур.
✗ Процесс закупок автоматизирован, и ИТ-система работает эффективно.
✗ Коллеги из службы закупок предоставляют необходимую экспертную поддержку.
После каждого вопроса обязательно надо дать возможность оставить открытый комментарий. Именно оттуда мы сможем почерпнуть большинство инсайтов. Кстати, подобные пульс-опросы стоит делать регулярно по всем основным административным процедурам, чтобы выявлять зоны недовольства и оперативно корректировать процессы, которые ухудшают опыт сотрудников.
Рис. 2. Пирамида опыта. Этап «прием на работу и другие кадровые транзакции».
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 3:
• Недостаточно просто выложить положения, регламенты, шаблоны всех документов и инструкции по их заполнению на внутренний портал или в другую базу данных и проинформировать персонал, что надо все заполнить.
• Сотрудники ожидают, что для них проведут семинары и консультации, а также предоставят им интерактивные обучающие программы (в том числе с видео) по оформлению административных транзакций. Желательно, чтобы все это было в легкой и развлекательной форме. Идеальный пример – кейс компании FM Logistic, призера премии «HR-бренд года» в 2023 году: для того чтобы сотрудники неформально подходили к инструктажу по технике безопасности, был снят видеоролик с участием профессионального клоуна о его «приключениях» на складе компании. Благодаря необычной форме и наглядной подаче материала, процесс инструктажа, который всем кажется скучным, стал веселым и увлекательным.