• Современные технологии позволяют разработать приложения, чат-боты и другие интерактивные инструменты, которые взаимодействуют с сотрудниками и помогают максимально быстро произвести транзакции. Мотивировать сотрудников лучше не угрозой наказания, а с помощью геймификации и постоянного диалога.
• «Клиентский» подход к сотрудникам предполагает, что есть круглосуточная линия поддержки пользователей (ведь никто не знает, в какое время суток человек решит оформить себе налоговый вычет), а также постоянный мониторинг уровня удовлетворенности внутренних клиентов качеством транзакций.
Глава 4Доверяй, но проверяй: есть ли что-то эффективнее видеокамер b полиграфа?
В третьей главе я вкратце затронула вопрос доверия, разбирая пример с организацией закупок. Но роль доверия в формировании опыта сотрудника столь велика, что эта тема требует более подробного разговора. Тем более что проблемы с доверием существуют не только внутри многих организаций, но и на уровне всей страны. Александр Аузан, декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова, неоднократно озвучивал в своих выступлениях, что уровень ВВП на душу населения в России поднялся бы на 69 %, если бы люди больше доверяли друг другу[16]. Как появилась цифра 69 %? В качестве ориентира взяли Швецию, где уровень доверия наивысший в мире, и сравнили трансакционные издержки в их экономике с издержками других стран. К трансакционным издержкам относятся расходы на юристов, аудиторов, аналитиков, переговорщиков, советников по безопасности и прочих персонажей, которые появляются, если люди не доверяют друг другу. Если эти неэффективные издержки исчезнут, то ВВП на душу населения сможет вырасти на 69 %.
Один из инструментов повышения доверия в обществе – цифровизация. Благодаря ей появляются платформы с системой рейтингов и прозрачными правилами, одинаковыми для всех участников. Когда мы приобретаем товар на «Авито» у совершенно незнакомого человека, делаем покупку по предоплате на Wildberries или бронируем проживание во время отпуска через «Яндекс. Путешествия», мы не боимся, что нас обманут. Гарантией честности выступают платформы-интеграторы со своими рейтингами и алгоритмами. Мы знаем, что если кто-то будет вести себя недостойно, у него либо снизится рейтинг, либо его вообще удалят с платформы.
В связи со всем, сказанным выше, возникают два вопроса:
✗ Может ли существовать доверие внутри компании, если окружающее ее общество пронизано подозрительностью?
✗ Могут ли цифровые инструменты снимать барьеры между различными группами сотрудников и делать коммуникацию эффективнее, по примеру коммерческих цифровых платформ?
Ответ на оба вопроса – «да». И сейчас мы рассмотрим, как этого добиться.
Главное препятствие на пути к доверию в коллективе – это боязнь собственников или руководства организации потерять активы, попасть под суд, оказаться обманутыми своим же персоналом или испортить репутацию организации. Хорошей иллюстрацией этого страха может стать одна компания, производитель и продавец колбас и мясных деликатесов. Ее собственник установил целый ряд наказаний за любое нарушение сотрудниками тех норм, которые он считал важными. Например, штраф за разговор по мобильному телефону на лестницах в офисе. Контролируется это с помощью видеокамер. Понятно, что подобная мера возникла не на пустом месте: видимо, какая-то барышня на высоких каблуках, разговаривая, споткнулась на лестнице и что-то себе повредила.
А компании пришлось оформлять это как производственную травму, собирать документы для фонда социального страхования, проверять, был ли инструктаж по охране труда, выплачивать компенсацию и так далее. Собственнику не хочется повторения этой ситуации, поэтому был введен штраф и установлены видеокамеры. Выглядит как забота о жизни и здоровье сотрудников, – но человек, который рассказывал мне про это, не выглядел особо счастливым.
Помимо раздражения от того, что за ними следят, у людей возникает много вопросов: можно ли говорить по телефону в наушниках, если телефон при этом лежит в кармане, а ты крепко держишься за перила? Что делать, если позвонил важный клиент? Можно ли в этом случае остановиться, безопасно опереться на стену и все-таки ответить на звонок? Предполагаю, что в компании есть некий арбитраж, который разбирает конкретную ситуацию, изучает обстоятельства сотрудника и решает, налагать ли штраф. Вполне возможно, что за решением обращаются к собственнику, так как контролеры внизу не всегда понимают его логику и боятся сделать что-то не так.
Еще одна ситуация, когда в этой компании можно получить штраф, – парковка в неправильном месте на корпоративной стоянке машин. Прямо у входа в офис есть несколько парковочных мест, зарезервированных для клиентов и партнеров. Сотрудникам парковаться там запрещено. Девушка, которая рассказала мне эту историю, опаздывала на работу и не могла найти свободного места на стоянке. Так как за опоздание тоже положен штраф, причем более серьезный, она из двух зол выбрала наименьшее и оставила машину на свободном месте для клиентов. Логика сотрудника очевидна: если штраф неизбежен, то лучше заплатить меньше. Мотивы собственника также понятны: он заботится о гостях компании и хочет, чтобы им было удобно посещать офис. Но реализовано это так, что несчастным сотрудникам приходится не избегать нарушений, а подсчитывать в уме, какое из них меньше «стоит», чтобы выбрать именно его.
Как же контролировать поведение работников и при этом создавать у них позитивный опыт? К сожалению, для подозрительных собственников, методы ручного управления, в особенности репрессивные, этого не позволяют. Единственный работающий вариант – управлять людьми с помощью ценностей, которые искренне разделяют все сотрудники, включая высшее руководство. Слово «искренне» здесь ключевое. Конечно, делать это намного сложнее, чем установить видеокамеры, пригласить полиграфолога или разработать систему штрафов. Но зато результаты окажутся устойчивее, и сотрудники будут хорошо вести себя, даже когда их не снимает скрытая камера.
С ценностями компании человек обычно знакомится, еще будучи кандидатом на работу. Чем ярче рекрутеры, будущие руководители и все остальные представители компании демонстрируют эти ценности, тем лучше. Кандидаты, которым увиденное не подходит, должны сами это понять и уйти. Как это сделать технически? Для массового персонала хорошо работают пробные дни (которые, кстати, надо обязательно оплатить, например, по договору оказания услуг). Использовать бесплатный труд человека, даже в его интересах, потенциально опасно для бренда работодателя. Для кандидатов на должности руководителей и экспертов, где трудно организовать пробный рабочий день, альтернативой может стать приглашение на митинг команды (где не обсуждаются конфиденциальные вопросы), на встречу с клиентом или даже на совместный отдых. Чем больше времени кандидат проведет с коллегами до принятия оффера, тем больше вероятность, что в компанию не попадет человек с ценностями, отличными от наших.
Еще один важный аспект – это формат разработки и коммуникации ценностей сотрудникам. Сейчас многим компаниям приходится корректировать свои нормы из-за смены собственников, названия, географии рынков присутствия и многих других внешних факторов. Как сделать этот процесс максимально запоминающимся и повысить с его помощью доверие и вовлеченность? Прежде всего, отказаться от старой схемы, где топ-менеджмент компании собирается на стратегическую сессию, часто вместе с внешними консультантами, формулирует ценности и их поведенческие индикаторы, а потом сообщает о них сотрудникам с помощью воркшопов, таун-холлов, прямых линий с руководством и тому подобного.
Новая схема, использующая современные технологии, выглядит так:
✗ Создается проектная команда, куда входят представители разных подразделений. Роль команды – сформировать лонг-лист ценностей в соответствии с пожеланиями собственника или СЕО.
✗ На корпоративном портале, в интранете, чате или соцсетях проводится опрос сотрудников, где им предлагают выбрать из лонг-листа, подготовленного проектной группой, 4–5 ценностей, описывающих, в какой компании им всем хотелось бы работать. Очень важно, чтобы ответы отражали не текущее положение вещей, а желаемое.
✗ Ценности, набравшие больше всего голосов, обсуждаются на фокус-группах, которые проводят профессиональные маркетологи или социологи, умеющие правильно задавать вопросы и интерпретировать ответы.
✗ Окончательный список выносится на общее голосование сотрудников, что позволяет еще раз получить от них обратную связь и вовлечь больше людей в процесс.
✗ На протяжении всего проекта его освещают корпоративные медиа: например, через прямые включения из помещений, где проходят фокус-группы, или репортажи из регионов и цехов, которые активнее всего участвуют в голосовании.
✗ После утверждения листа ценностей по каждой из них выбирается пул амбассадоров, которые проходят специальное обучение и начинают активно продвигать ценности для внутренней и внешней аудитории.
Рис. 3. Пирамида опыта. Этап «знакомство с ценностями и корпоративной культурой»
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 4:
• Участие в создании ценностей своей компании – это увлекательное приключение, которое повышает доверие и вызывает чувство сопричастности.
• Если компания пока не планирует менять ценности, можно использовать интерактивные форматы их продвижения: конкурсы на лучшего сотрудника, команду или проект по каждой из ценностей, фестивали видеоклипов, посвященных применению ценностей на практике, сессии вопросов и ответов с топами, которые рассказывают о поведении в соответствии с ценностями, движение амбассадоров ценностей.
• «Цифры много не бывает»: используйте все возможные ИТ-инструменты, чтобы обсудить этические дилеммы, касающиеся применения ценностей в работе. Это позволяет убрать барьеры между различными группами сотрудников и вовлечь их всех в коммуникацию. Лайки, шеры, комменты и репосты так же важны для корпоративных медиа, как и качественная полиграфия при издании буклетов и постеров.