Глава 5Цель не оправдывает средства: возможно ли, чтобы сотрудники относились к целям бизнеса как к своим
Система постановки целей имеет сакральное значение для многих собственников и СЕО, главным образом потому что от выполнения цели зависит размер премии, которая составляет значительную долю заработка работников. Руководители считают, что деньги – это главный мотивирующий фактор, поэтому от правильной настройки системы премирования зависит их (руководителей) жизнь и судьба. Именно поэтому так много консультантов кормится вокруг различных моделей постановки целей.
Такими моделями могут быть:
✗ ключевые показатели эффективности (KPI);
✗ цели и ключевые результаты (OKR);
✗ сбалансированная система показателей (BSC);
✗ и даже ключевые обещания, придуманные основателем «ВкусВилл», который, кстати, тоже читает лекции и консультирует клиентов по стратегии бизнеса.
Менеджменту кажется, что чем детальнее описаны цели, чем тоньше настройка каждого из многочисленных показателей, тем вероятнее достижение нужных бизнес-результатов.
Отдельная история – это выбор горизонта целеполагания. Есть сторонники ежемесячных или ежеквартальных целей (именно их обычно и называют OKR). Я отношусь к любителям ставить цели на год или даже на более долгий срок. Предприниматели и фаундеры бизнесов предпочитают долгосрочные цели на 3–5 лет. Мне встречались совершенно безумные комбинации, когда у одного человека были цели и на месяц, и на квартал, и на год, причем за каждый тип целей платилась отдельная премия. Очевидно, что показатели для каждой премии дублировались, и никто, включая отдел оплаты труда и самих сотрудников, не понимал, как эта схема влияет на их производительность.
Однажды ко мне пришла коллега с картой КПЭ для своих сотрудников. Каждому из них планировалось поставить около 30 целей. Около каждой цели был указан процент премии, который человек получит или нет в зависимости от ее выполнения. При достижении всех целей можно было получить 100 %. Несложно посчитать, что в среднем на цель приходилось по 3 % премии. Так как некоторые цели были для руководителя важнее, то она отвела на них по 5–10 %, поэтому менее важным целям достался всего лишь 1 %. Я спросила коллегу, есть ли смысл включать подобные «неважные» цели в карту: может быть, достаточно просто сказать о них человеку?
Она очень удивилась: а как обеспечить выполнение цели, если к ней не привязано материальное вознаграждение? Такой подход к целеполаганию можно назвать механистичным (или, выражаясь современным языком, цифровым). Но подходит он больше для роботов: чем детальнее инструкция, тем лучше работает механизм или алгоритм. С людьми обычно все сложнее. Они добиваются большего и работают качественнее, когда видят в этом смысл.
На противоположном конце шкалы качества целеполагания – совершенно иной подход: никаких длительных целей сотрудникам не ставится, все работают исключительно в рамках должностных инструкций. Если же появляется какая-то задача помимо стандартных обязанностей, руководитель просто дает поручение. В подобных организациях царит субъективизм и бюрократия. Например, если за невыполнение поручения нет никаких санкций, то его игнорируют. Если у поручения есть крайний срок исполнения и возможен штраф за опоздание, то люди формально подходят к решению задачи. Главное – не добиться цели, а «закрыть» поручение, поэтому в ход идут разные приемы, вплоть до того, что сотрудников службы документооборота просят поставить отметку задним числом, чтобы не нарваться на штраф. За хорошие результаты в таких компаниях поощряют субъективно: кому-то могут выписать премию «за отличную работу», но остальные сотрудники не понимают, почему награждены именно эти коллеги, как была рассчитана сумма премии и главное, что надо делать, чтобы тоже ее получить. Там обычно преуспевают люди, которые связаны с руководством или способны к самопиару. Те же, кто честно выполняет или даже перевыполняет свои задачи, но не кричит об этом на каждом углу, остаются незамеченными. Такой подход – это типичный пример ручного управления. Он демотивирует сотрудников не меньше, чем полная «оцифровка» их деятельности.
Посмотрим на процесс постановки целей глазами нашего внутреннего клиента, то есть сотрудника. Чего он ждет от системы управления результативностью[17]? Какие технологии целеполагания могут дать ему самый позитивный и запоминающийся опыт?
Приведу в пример Чемпионат мира по футболу в России в 2018 году. У нас была глобальная цель – провести чемпионат на высочайшем уровне качества. Мы разделили ее на сотни и тысячи подцелей, которые оформили в виде множества операционных и функциональных планов. В этих планах были поминутно расписаны все действия для 11 городов, 12 стадионов, 32 матчей и 54 департаментов Оргкомитета. Попробуй мы перечислить все цели каждого из сотрудников, этот список занял бы несколько страниц. Бессмысленно было и пытаться привязать вознаграждение к такому количеству переменных. Кроме того, чтобы контролировать эти показатели и рассчитывать премии, понадобилось бы много людей и времени, которых у нас не было. Поэтому руководство приняло единственно правильное решение: поставить всем сотрудникам одну командную цель – «провести ЧМ на должном уровне качества в рамках утвержденного бюджета».
Мы готовили чемпионат в условиях высокой неопределенности: на период с 2014 по 2018 год выпали и скачок курса рубля в два раза, и внешние санкции, и допинговый скандал, и кризис руководства в FIFA, и многие другие «черные лебеди». В такой ситуации нет смысла подвергать сотрудников микроменеджменту. Лучше дать им свободу принимать решения (естественно, в рамках планов, стандартов и бюджетов) и наделить высоким уровнем ответственности. Каждый сотрудник регулярно встречался со своими руководителями и лидерами проектов и сам решал, как именно действовать в каждом конкретном случае. Никакой централизованной системы целеполагания в виде KPI или OKR не было. Такой подход помогал людям ощутить значимость своего вклада в дело компании, почувствовать себя частью большой команды и начать мыслить стратегически в масштабах всего проекта, а не своего узкого функционала.
В регулярном бизнесе тоже можно использовать такой формат – он мотивирует людей добиваться результатов. Например, можно дать сотруднику возможность предложить свой вариант целей. Конечно, при условии, что руководитель проверит их релевантность, скорректирует при необходимости или добавит то, что сотрудник упустил (случайно или намеренно). Скептики скажут, что подчиненные будут предлагать заниженные цели, чтобы наверняка их выполнить. Или попробуют выбрать для себя что-то очень легкое и не требующее дополнительных усилий. Мой опыт показывает, что это не так. Большинство людей стремится доказать, что они сильнее и лучше других, и эта конкурентность поможет им сформулировать стимулирующие и амбициозные цели. Особенно это актуально для миллениалов и зумеров: им важно, чтобы их мнение учитывали, и они не принимают авторитарный стиль лидерства. Кроме того, такой подход показывает доверие руководителя к человеку, а мы помним – все, что повышает доверие, позитивно влияет на опыт сотрудника.
Еще один вариант – это собрать вместе команду отдела или проекта и предложить им самим распределить между собой подзадачи. Такой подход делает сотрудничество эффективнее, а индивидуальные цели – более напряженными, благодаря «дружескому» контролю коллег, которые стремятся к справедливому распределению объема работы. Подобные совещания по постановке целей[18] могут быть прекрасным вариантом тимбилдинга[19]. Вместо того чтобы рисовать картины, складывать пирамиды или бегать по лесу, можно собраться в уютном месте (желательно вне офиса) и спокойно поговорить о целях на следующий год или квартал. Такая дискуссия позволит сотрудникам лучше понять глобальные цели всей компании, задать вопросы руководству, прояснить моменты, которые кажутся непонятными, и получить информацию из первых рук, а не посредством сплетен и слухов.
В цифровую эпоху процесс постановки целей обязательно должен использовать ИТ-инструменты. Это могут быть чат-боты, которые помогают человеку правильно обозначить цели (например, посоветуют пересмотреть формулировку «повысить эффективность продаж» и подробно объяснят, почему она не соответствует критерию SMART) или приложение с дашбордами, на которых отображается прогресс каждого сотрудника по выполнению целей и его сравнение с коллегами. Цифровые инструменты делают целеполагание более прозрачным и менее скучным, что очень важно, особенно для молодых людей.
Компании, которые играют вдолгую и готовы инвестировать в рост сотрудников, ставят людям не только производственные, но и так называемые личные цели развития. Например, если сотрудница отдела расчета зарплаты хочет в будущем перейти в департамент маркетинга, ей можно предложить задачу войти в проектную группу по развитию бренда работодателя и стать лидером небольшого проекта в этой сфере. На следующий год в качестве цели развития можно выбрать уже что-то более амбициозное, например, пройти онлайн-курс по цифровому маркетингу и самой создать продукт для сотрудников. Таким продуктом может быть лендинг для кандидатов с описанием систем премирования в компании.
Рис. 4. Пирамида опыта. Этап «участие в постановке личных целей и оценке их выполнения».
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 5:
• Для того чтобы сотрудники «пропускали цели бизнеса через себя» и относились к нему, как к собственному, есть смысл максимально вовлекать их в процесс целеполагания с самого начала, когда командная цель разделяется на индивидуальные задачи.
• Надо избавиться от иллюзий, что существуют какие-то волшебные KPI, OKR или «обещания», найдя которые мы сможем заставить людей работать лучше. Цели, безусловно, нужны в качестве ориентира и базы для расчета премий, но не стоит их абсолютизировать и игнорировать другие способы влиять на производительность труда. Например, вовлекающее лидерство, менторов или наставников, конструктивную обратную связь, позитивный климат в команде, атмосферу доверия и благополучия.