• При постановке целей необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы сотрудника, поэтому наравне с производственными и финансовыми задачами обязательно ставить цели развития или карьерные цели.
Глава 6«Время – деньги»: как помочь команде повысить производительность труда, чтобы не проводить всю свою жизнь на работе
Управление рабочим временем – крайне важная часть взаимодействия работника и работодателя. Ведь время – это единственный невозобновляемый ресурс человека, поэтому все, что с ним связано, мы воспринимаем особенно болезненно и эмоционально. Есть небольшая категория специалистов, которые работают сдельно, получают деньги за продукт или услугу и не чувствуют никакого вмешательства со стороны заказчика в их расписание. Но таких людей очень мало. Большинство наемных работников либо находятся на рабочем месте по графику, либо обязаны быть на связи, либо не могут, например, переехать в другой город, пока связаны трудовыми отношениями с компанией. Они не распоряжаются значительной частью своего времени в обмен на зарплату и прочие материальные блага.
Приведу несколько примеров, как несовпадение ожиданий работодателя и работника в сфере планирования рабочего времени может ухудшить отношения или даже привести к полному разрыву. В ритейле и логистике часто бывает, что сотрудники магазинов и складов, расположенных в сельской или туристической местности, увольняются с работы летом, чтобы заняться своими огородами или зарабатывать большие деньги на туристах. В моей практике был случай, когда кассир гипермаркета уволилась, потому что ей запланировали рабочие смены на субботу и воскресенье, а она хотела поехать на дачу с друзьями. Когда руководитель отказался изменить ее график, она просто написала заявление об уходе.
В доковидные времена, когда еще принято было приходить на работу к 9:00 утра, одна из моих сотрудниц попросила разрешить ей приезжать в офис к 10:00, так как она ехала издалека на электричке и к 9:00 просто не успевала. Я, в принципе, была готова согласиться, но она сообщила, что уходить планирует по-прежнему в 18:00, чтобы успеть на обратную электричку. Чтобы компенсировать недостающий час, сотрудница была готова «не ходить обедать». С этим вариантом я не могла согласиться, так как, во-первых, по трудовому законодательству человек обязан иметь перерыв на обед (и я, как HR-директор должна обеспечить выполнение этой нормы закона), ну а во-вторых, это могло негативно повлиять на других сотрудников нашей команды. Все работали в открытом офисе и прекрасно видели, что коллега приходит на час позже, а уходит вместе со всеми. Подобная несправедливость обязательно вызвала бы вопросы и конфликты. Я предложила ей перейти на неполную рабочую неделю с соответствующим снижением зарплаты (работать 7 часов вместо 8, то есть 35 часов в неделю вместо 40 с уменьшением дохода на 12,5 %). Она отказалась, и нам пришлось расстаться.
Сейчас, спустя десять лет, я бы приняла другое решение, так как пандемия изменила наше отношение к графикам работы в офисе (появился гибридный режим, дистанционная занятость и прочие нестандартные схемы). Сейчас коллегам сложно уследить, кто и когда пришел на работу и кто во сколько ушел. Графики стали гибкими. Если эта сотрудница гарантировала, что будет выполнять свои обязанности на 100 %, я могла бы закрыть глаза на то, сколько часов в день она работает.
Однако если речь идет о линейных сотрудниках в реальном секторе (в промышленности, строительстве, логистике, торговле), от которых зависит непрерывное функционирование оборудования и обслуживание клиентов, то им до сих пор невозможно разрешить работать на час или два меньше, если нет возможности сократить зарплату и найти замену на время отсутствия. Означает ли это, что люди остаются в корпоративном рабстве у своих нанимателей и что новая цифровая эпоха совсем не изменила баланс рабочего и свободного времени? Конечно, нет.
Сохранить доход, уменьшив количество рабочих часов, пока не получится, но зато можно его увеличить, если работать дополнительное время. Причем это можно сделать прямо в своей компании, самостоятельно управляя своим графиком. Также сейчас проще перейти на неполный рабочий день, особенно если обязанности можно выполнять дистанционно. Представим себе, например, банковское отделение в небольшом населенном пункте, где в смену работает один человек. Если этому сотруднику надо уходить на два часа раньше, а отделение должно работать, то довольно сложно найти желающих приходить каждый день на смену длиной всего 2 часа. Но если установить робота-помощника[20], то он с удовольствием поработает самостоятельно именно в то время, когда в отделении не будет человека. Если же понадобятся какие-то сложные банковские операции, которые ему пока не доверяют, он переадресует запрос сотруднику банка в другой локации или в контактном центре, и проблема будет решена удаленно.
Что касается возможности заработать больше, оптимизируя свой график, есть отличный пример технологии, которую внедрил один крупный ритейлер в области электроники. Он объединил системы планирования и учета рабочего времени, синхронизировал их между собой и дал работникам возможность самим контролировать процесс через «маркетплейс» рабочих смен и наглядные онлайн-дашборды результативности. Линейные сотрудники (продавцы магазинов, работники склада) могут управлять своими доходами и самостоятельно определять дополнительную нагрузку через корпоративное приложение на мобильном телефоне. Сервис отслеживает выполнение сотрудником операционных целей, дает обратную связь и с помощью геймификации мотивирует увеличивать продажи. Еще на этапе планирования и выбора рабочей смены сотрудник может смоделировать свой будущий доход. Кстати, в этой компании (как и во многих других) основные продажи приходятся на выходные. Сотрудник видит заранее, что при выборе смены в выходные он заработает больше, чем в будние дни. Таким образом, компания не испытывает сложностей с формированием смен, но делает это с помощью финансовой заинтересованности, а не командно-приказным порядком. Безусловно, это лучше влияет на опыт сотрудника, так как он сам принимает решение и не чувствует, что его «наказали», заставив работать в выходные.
Еще одна полезная особенность данного приложения – это возможность взять смену в любом, а не только в своем магазине или дистрибуционном центре. У сотрудников появляется больше свободы: например, если им необходимо раз в неделю навещать родителей в другом районе города, можно запланировать себе смену неподалеку. Кроме того, они могут попробовать себя в новой роли и получить опыт в смежной профессиональной области. Это создает новые карьерные преимущества, так как человек становится известен руководителям за пределами своего основного места работы, и ему могут предложить вакансии в других торговых точках.
Рис. 5. Пирамида опыта. Этап «управление рабочим временем»
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 6:
• При планировании рабочих графиков необходимо учитывать предпочтения и образ жизни работников. Если кому-то совсем сложно вставать рано утром, почему бы не предложить такому человеку ночные смены? Тем более что они короче дневных и лучше оплачиваются. Инструменты для планирования рабочего времени должны быть «клиентского» уровня качества, то есть человеку должно быть так же удобно выбрать свой график, как записаться онлайн на прием к врачу или купить билет в кино.
• Задача руководителя – сделать такой дизайн каждой должности, чтобы оценивать (и оплачивать) людей не по количеству часов, проведенных на работе (или дома у компьютера), а по результату. Тогда не придется контролировать время прихода и ухода (или входа и выхода из компьютерной системы), штрафовать людей за опоздание, заставлять задерживаться после работы или трудиться в выходные. Эти практики хуже всего влияют на опыт сотрудника, потому что затрагивают самое базовое право человека – право распоряжаться своим временем.
• Даже в случаях, когда работник должен находиться на смене определенное время, можно добавить в этот процесс немного гибкости при помощи технологий. Обслуживать клиентов могут терминалы с подключенными к ним удаленными сотрудниками, а на производстве роботы будут трудиться в одной команде с людьми и подменять их в случае необходимости, как раньше это делали живые сменщики.
Глава 7Деньги не любят тишину: почему недостаточно просто бросить зарплату на карту
Летом 2023 года во многих деловых изданиях появилась информация, что сотрудники «Почты России» начали массово увольняться из-за изменений в правилах оплаты труда. На первый взгляд все выглядело так, что люди стали меньше получать и, естественно, были этим недовольны. Я внимательно почитала статьи, и, конечно же, оказалось, что все намного сложнее. В компании очень долго было принято не заполнять многочисленные вакансии, а свободные ставки делить между имеющимися работниками. Например, пять ставок могли делить между собой три сотрудника. Делалось это для того, чтобы люди больше зарабатывали.
Скорее всего, руководство наконец поняло, что с этой порочной практикой надо заканчивать. Вакансии должны быть «живыми» и максимально быстро заполняться людьми. Если вакансия не закрывается годами, значит, без этой должности можно обойтись. Логичнее было бы «схлопнуть» все эти вакансии, а ФОТ использовать для повышения оклада сотрудникам. Так штатное расписание приблизилось бы к реальности, и люди не потеряли свой доход. Однако приняли другое решение – сократить число ставок и ввести ограничения на дополнительный доход: не более 50 % от должностного оклада на вакантной должности; срок замещения не более 3 месяцев, одну вакансию может замещать не более пяти работников одновременно и так далее. Формально это выглядит очень логично и соответствует принципам регулярного менеджмента.
Они предполагают, что в компании должны быть единые регламенты и политики для всех без исключения. Но то, как этот подход был применен на практике, вызвало непонимание у сотрудников и сказалось на репутации, потому что историю активно обсуждали СМИ.