Огромная зона риска в сфере оплаты труда – переменное вознаграждение или премия. Особенно если она выплачивается каждый месяц и составляет значительную часть совокупного дохода. Когда я работала директором по персоналу в банке, фиксированный оклад сотрудников в отделениях составлял менее половины их ежемесячного заработка. Около 60 % дохода, а иногда и более, представляла собой премия, которая рассчитывалась на основании нескольких десятков показателей. Из-за сложности расчета сотрудники никогда точно не знали, какая сумма им полагается в этом месяце. В отделе расчета премий было 3 специалиста, чьи обязанности заключались только в том, чтобы отвечать на многочисленные вопросы работников после каждого получения расчетных листков. Цифра в этих листках всегда оказывалась сюрпризом – приятным или не очень.
Опыту сотрудников вредило и то, что премия выплачивалась с опозданием на два месяца: все, что человек заработал за май, он получал только в конце июня или даже в начале июля. Сначала операционный блок подводил итоги работы за май, потом финансовый отдел подтверждал отчетность, и только после этого данные для расчета премии поступали в отдел персонала. А на дворе в это время был уже конец июня. Соответственно, к моменту получения денег сотрудник забывал, какие именно усилия, предпринятые в начале мая, помогли ему получить ту или иную сумму. Премия как стимул к повышению производительности труда теряла свой смысл. Ведь если ты не понимаешь, какими действиями можно повлиять на рост своего дохода, то просто «отдаешь себя на волю волн» и плывешь по течению, ожидая расчетного листка как выигрыша в лотерею: а вдруг повезет?
В сфере оплаты труда есть и множество других, относительно небольших угроз опыту сотрудника, которые в состоянии испортить впечатление от работодателя, даже если он платит приличные деньги. Одной из таких угроз является бухгалтерия. Услышав это слово, все HR-менеджеры начинают понимающе кивать и закатывать глаза, потому что многие бухгалтеры считают, что мир вертится вокруг них, как планеты вокруг Солнца. В одной компании главбух требовала от меня, чтобы мы заставляли всех сотрудников получать зарплату на счет в «Сбере». Бухгалтерии было проще отправлять все данные в один банк единым файлом, а не напрягаться, рассылая отдельные платежные поручения в те банки, которые удобны людям. Я, как могла, объясняла, что это не просто негативно влияет на опыт сотрудника, но и противоречит законодательству. В Трудовом кодексе уже давно указано, что сотрудник вправе сам выбирать банк для перечисления зарплаты, а работодатель обязан уважать этот выбор.
Бухгалтерия также очень не любит, когда сотрудники дробят отпуска, например, берут отпуск на один день в пятницу, чтобы присоединить его к выходным. Бухгалтерам лень оформлять приказы и прочие связанные с этим бумаги, выплачивать отпускные за 3 дня до начала отпуска и так далее. Поэтому они настаивают, чтобы люди брали отпуск «большими кусками». Я уже не говорю про то, чтобы остаться на выходные в том городе, где ты был на рабочей неделе в командировке (за свой счет, естественно!). Бухгалтера приведут миллион причин, почему этого нельзя делать и с какими налоговыми, юридическими и прочими рисками это связано. Кстати, расчет отпускных – это еще одна область для улучшений в сфере внутренних коммуникаций на тему оплаты труда. Мало кто из простых людей понимает, как именно влияет на сумму выплат включение (или исключение) выходных дней в заявление на отпуск, не говоря уже про то, выгодно или нет брать отпуск в январе или мае, где много праздничных дней. Те компании, которые предоставляют сотрудникам не просто автоматизированный планировщик отпусков, а удобный инструмент, позволяющий моделировать свой доход в зависимости от дат отдыха, однозначно выглядят в глазах своего персонала героями.
Свести все эти риски к минимуму – необходимо, хоть и недостаточно для формирования уникального опыта сотрудника. Важнее всего логично настроить систему оплаты труда. Если фиксированный доход (оклад или почасовая ставка) четко структурирован по грейдам, уровням должностей или наличию определенных навыков, то сотрудник понимает, почему сейчас он получает именно эту сумму и что делать, чтобы она выросла. Для этого в компании должна быть программа развития карьеры и возможность приобретать новые навыки и квалификации: менторы, корпоративный университет, доступ к образовательным продуктам, проектная деятельность, система оценки эффективности деятельности и обратной связи.
Те же принципы относятся и к переменному вознаграждению – премиям, бонусам, комиссиям, опционам и так далее. Понятная логика расчета, четкие сроки выплаты и постоянная коммуникация с сотрудником, позволяющая ему видеть свой прогресс и прогнозировать свой доход, – все это создает позитивное впечатление и отличает хорошего работодателя от плохого. Но чтобы стать не просто хорошим, а отличным, можно использовать практики, успешно проверенные многими компаниями-лидерами рынка. Одна из таких практик – это переход от ежемесячного премирования к годовому. Многие скептически относятся к такому подходу, считая, что у массового персонала короткий горизонт планирования, и они не выдержат долгого ожидания годового бонуса. Если переменная часть составляет более половины дохода, то, конечно же, не выдержат. А если почти весь доход фиксированный (как это и должно быть у массового персонала), то вполне возможно сделать их бонус годовым и привязать его к командным или общекорпоративным KPI, чтобы даже рядовые сотрудники чувствовали себя частью одной большой компании. Совсем не обязательно, чтобы объем этого бонуса был космическим. Даже один оклад (так называемая тринадцатая зарплата) будет прекрасным дополнением к семейному бюджету. Главное – еще в начале года объявить о такой возможности всем сотрудникам и четко объяснить, как выплата зависит от каждого из них.
Безусловно, этот подход не применим к курьерам, агентам по недвижимости и прочим «транзакционным» профессиям. Но для сотрудников производства, логистики или ритейла он работает, и я убедилась в этом на личном опыте. Многие линейные руководители опасаются отменять ежемесячную переменную часть зарплаты, так как привыкли использовать ее для депремирования и других наказаний. Кроме того, они не умеют применять нематериальную мотивацию для повышения производительности труда и качества обслуживания. Компании, которые обучили своих линейных руководителей этим инструментам, выгодно отличаются от конкурентов, потому что их сотрудники чувствуют себя увереннее и могут сконцентрироваться на работе и клиентах, а не на ожидании расчетного листка с неизвестной суммой.
Помимо ежегодного бонуса, существуют выплаты, еще более отложенные во времени. Их обычно привязывают к росту прибыли, доле рынка, стоимости компании или капитализации. Обычно в такие программы долгосрочного вознаграждения включают только руководителей высшего звена и создают исключительно для них интересный и уникальный опыт. Но есть организации, которые распространяют схемы участия в прибыли или владения акциями компании на более широкий круг сотрудников. Этот круг может включать ключевых работников до определенного грейда или вообще всех, при условии, что они отработали в компании какое-то количество лет.
В дополнение к фиксированной и премиальной части система вознаграждения включает в себя различные выплаты, например, компенсацию потери дохода во время больничного или в декретном отпуске. Сотрудники всегда рады подобным инициативам, но они требуют больших бюджетов. Кроме того, если такие доплаты были введены, то потом их очень сложно отменить: работники обязательно будут недовольны. Поэтому есть смысл структурировать эти выплаты, привязав их к выполнению определенных условий, а в случае отмены – предлагать какую-то альтернативу. Например, при отмене доплат на время декретного отпуска предложить подарок для новорожденного. Его стоимость будет намного ниже, чем сумма доплат, но эмоционально сотруднице будет проще смириться с потерей. Так поступают со своими клиентами банки или розничные сети: отменив или изменив программу лояльности, они стараются какими-то подарками или другими способами снять негатив покупателя.
Рис. 6. Пирамида опыта. Этап «получение зарплаты, премий и других выплат»
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 7:
• Недостаточно просто перевести деньги на зарплатную карту, даже если это приличная сумма. Людям необходимо понимать, как формируется их доход, и считать его справедливым по сравнению с коллегами и внешним рынком. Для этого сотрудник должен иметь представление обо всей системе оплаты труда в компании, а также о том, как лично он может повлиять на размер своего вознаграждения.
• Для повышения качества командной работы и удержания сотрудников надо использовать коллективные/командные и долгосрочные KPI.
• Современные технологии помогают предоставить сотруднику круглосуточную поддержку в области оплаты его труда (например, чат-бот, отвечающий на вопросы по расчету премии, оплате отпуска или больничного), а также позволяют моделировать и прогнозировать размер своего дохода в зависимости от графика работы, производительности и других управляемых факторов.
Глава 8Деньги на ветер: мы их обучаем, а они от нас уходят
На первый взгляд может показаться, что обучение и развитие карьеры – это стопроцентно оптимистичный процесс, который приносит всем жителям корпоративного мира только положительные эмоции. Но если посмотреть на него глазами некоторых особо жадных и недальновидных работодателей, то он выглядит как инвестиции, которые никогда не окупаются. Ведь в современном мире люди все меньше задерживаются в одной компании – в среднем от одного до трех лет. Никто (за исключением жителей моногородов) не собирается работать в одном и том же месте всю жизнь. В таких условиях, вкладываясь в долгосрочное развитие сотрудников, особенно если речь идет о кросс-контекстных или метанавыках, работодатель действительно не может быть уверен, что, получив эти навыки, человек продолжит работать на него.