Ваша семья и ФБР. Женская община «Каппа-Каппа-Гамма» и местный совет Западного крыла. Шахматный клуб средней школы и Соединенные Штаты Америки. Клуб Sierra и компания Enron. Несмотря на значительные различия, эти группы имеют одну важную общую черту: они помогают своим членам выполнять задачи, которые было бы трудно – если вообще возможно – решить в одиночку.
Облегчение нагрузки, разделение труда
Наши предки давно обнаружили, что их шансы на личное выживание резко возрастают, если они объединяются в группу с другими людьми. В группах они стали лучше охотиться, собирать и выращивать еду; они научились строить убежища, им стало легче защитить себя; и о них заботились другие, когда они заболевали (Brewer, 1997; Caporael & Baron, 1997). Философ Барух Спиноза был прав, отметив, что «так как никто в одиночестве не настолько силен, чтобы защитить себя и обеспечить все необходимое для жизни, то, следовательно, человек по своей природе склонен к формированию общественной организации» (Durant & Durant, 1963, p. 651).
Разумеется, преимущества пребывания в группе распространяются и на менее фундаментальные задачи. Шахматный клуб предоставляет своим членам возможность тренироваться с партнерами и участвовать в соревнованиях. Политические партии и общественные движения помогают людям влиять на государственную политику. Даже сами группы часто видят выгоду в том, чтобы сплотиться для достижения своей цели: семьи объединяются с другими семьями, создавая небольшие общины. Эти общины совместно формируют государства, образующие нации, которые создают альянсы и даже более крупные организации, такие как Организация Объединенных Наций.
Совместная работа. Люди часто объединяют усилия, если задача является слишком сложной для одного человека или семьи, как в этом случае, когда группа пытается спасти дом от паводковых вод.
Потенциально работа группы более эффективна, чем индивидуальная, по двум причинам. Во-первых, «когда рук много – работать легче»: в группе люди могут разделить общую нагрузку. Например, нередко в сельскохозяйственных общинах семьи помогают друг другу убирать урожай, отводить скот на рынок и строить новые амбары. Несмотря на то что и одна семья в состоянии возвести амбар, помощь соседей значительно облегчает эту задачу. Во-вторых, в группах люди распределяют труд между собой: когда несколько человек делают одно и то же, они могут выполнять отдельные части работы. В результате у них появляется возможность специализации в конкретной области: некоторые становятся архитекторами, другие – плотниками, а третьи – геодезистами или ландшафтными дизайнерами. И поскольку специалисты, как правило, более опытны, чем работники общего профиля, группы в целом справляются с работой и лучше и быстрее, нежели это может сделать любой человек.
Это не означает, что группы всегда превосходят одиночек. Более того, группы редко реализуют весь свой потенциал (Davis, 1969; Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Как ни странно, основная угроза эффективной работе группы тесно связана с одной из главных причин, по которым люди изначально объединяются в группы, – чтобы снизить собственную нагрузку.
Представьте себе завод в Новой Англии по производству… маринованных продуктов. Было обнаружено, что фасовщики – рабочие, ответственные за укладку овощей в банки, стали работать небрежно. Вместо того чтобы класть в банку огурцы только нужного размера, некоторые из них начали заполнять емкости даже очень маленькими овощами. Такие огурцы всплывают и непривлекательно болтаются в рассоле, так что инспекторам в области контроля качества (полиции по маринованным огурчикам?) приходилось отбраковывать банку за банкой уже готовых маринадов. Продуктивность упаковки овощей значительно снизилась (Turner, 1978).
Социальная леность – уменьшение личных усилий человека при работе в группе.
Но почему, спросите вы, нас должна волновать фасовка огурцов? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся в конец 1800-х годов в лабораторию Макса Рингельмана, французского инженера, специализировавшегося в области агротехники. Рингельман исследовал продуктивность ферм и обнаружил, что наем дополнительных рабочих редко повышал производительность настолько, насколько этого можно было ожидать. В одной серии экспериментов Рингельман просил мужчин везти тележки, прилагая максимум усилий, – либо в одиночку, либо в группе. Он обнаружил кое-что любопытное: по мере увеличения числа людей, работающих вместе, уменьшалась средняя сила тяги отдельного человека. В командах из двух человек каждый был в среднем продуктивен на 93 % по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырех человек каждый был продуктивен только на 77 %; и в командах из восьми человек каждый был продуктивен только на 49 % (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).
Отчасти Рингельман объяснял неэффективность работы групп сложностью координирования усилий большого числа людей, когда их всех одновременно просили везти тележку. Однако другие исследования показали, что снижение координации – только одна из причин, по которым может падать эффективность группы (Steiner, 1972). В частности, как предполагал сам Рингельман, отдельные члены группы проявляют социальную леность: по мере того как растет численность группы, каждый начинает прилагать меньше усилий (Ingham et al., 1974; Latane, Williams & Harkins, 1979).
При выполнении некоторых задач социальная леность не является серьезной проблемой: если пять человек могут вытолкнуть машину из канавы, то у команды из десяти человек нет причин стараться изо всех сил. В конце концов, цель состоит не в том, чтобы выложиться на полную, а в том, чтобы можно было снова ездить на автомобиле. Тем не менее социальная леность будет сильно затруднять решение других задач. Целью завода по выпуску маринованных продуктов было не просто произвести некоторое минимальное количество банок в день. Напротив, компания была заинтересована в том, чтобы ежедневно изготавливать как можно больше банок с овощами. Однако менеджеры, скорее всего, не подозревали, что, нанимая дополнительных рабочих для повышения общей производительности, они также увеличивали вероятность того, что каждый из них будет «сачковать» и полагаться на других (Kerr & Bruun, 1983). Возможно, они также не предполагали, что, как только трудолюбивые рабочие увидят недобросовестное выполнение обязанностей своими товарищами, они также начнут прилагать меньше усилий, чтобы не быть несправедливо «обманутыми» и не выполнять работу за других (Kerr, 1983). Компания по изготовлению маринадов платила рабочим за усилия, которых они не совершали, а потребители оплачивали неэффективность производства. Как писали Бибб Латане и его коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.
Вполне вероятно, что члены группы будут более склонны к лени, когда их личный вклад не может быть оценен (Harkins, 1987). Например, так происходит, когда в принципе невозможно отличить вклад каждого человека в общее дело (например, Williams, Harkins & Latane, 1981). Стоит отметить, что конвейер по фасовке огурцов был организован таким образом, что упакованные банки доставлялись в общий контейнер, где их проверяли инспектора по контролю качества. Таким образом, последние были не в состоянии определить конкретных фасовщиков маринованных продуктов, ответственных за плохо упакованные банки. Было слишком мало прямых улик в отношении сотрудников, которые работали недобросовестно.
Каким же образом поставщик маринованных продуктов может повысить производительность? Что бы сделали вы для снижения социальной лености, скажем, при работе над совместным проектом? На основании метаанализа почти 80 исследований Стивен Каро и Киплинг Уильямс (Karau & Williams, 1993, 2001) выдвинули несколько предложений.
• Сделайте так, чтобы можно было определить вклад каждого из участников (Kerr & Bruun, 1981; Williams et al., 1981). Как правило, тренеры футбольных команд снимают игроков на видео и таким образом оценивают их эффективность. Если другие члены группы могут оценить наш вклад, то вероятность того, что мы будем лениться, снижается, поскольку, как правило, мы не хотим считать себя бездельниками и нам не нравится, если окружающие так думают о нас (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987).
• Убедитесь в том, что задача является личностно значимой, трудной или важной (Brickner, Harkins & Ostrom, 1986; Smith et al., 2001; Zaccaro, 1984). Так, в одном эксперименте участники, упаковывая жевательную резинку, ленились реже, если считали, что она будет включена в сухой паек для американских солдат, проходящих службу за рубежом (см. рис. 12.4; Shepperd, 2001).
• Сделайте так, чтобы члены группы понимали, что их личные усилия приведут к более высоким результатам всей группы (Shepperd & Taylor, 1999). В частности, весьма вероятно, что люди будут лениться меньше, если они считают, что могут внести уникальный вклад в достижение групповой цели; если у каждого члена группы есть свое задание, то человек не будет надеяться на то, что другие сделают что-то за него.
• Попробуйте увеличить межличностную сплоченность группы. Например, люди реже бездельничают, если работают вместе с друзьями, а не с незнакомыми людьми. Конечно, вам не всегда удастся сделать так, чтобы в вашей группе все были друзьями. Однако вы можете попытаться улучшить мнение ее членов друг о друге. Если вы будете относиться к участникам группы с уважением, то это усилит их групповую самоидентификацию и готовность работать во имя общих целей (Simon & StQrmer, 2003).
• Принимайте в группу людей, которые склонны к коллективизму. Подобные люди – в частности, женщины и жители восточных стран, например Японии, – в меньшей степени склонны к безделью, нежели индивидуалисты – мужчины и жители западных стран, таких как США (например, Earley, 1989; Gabrenya et al., 1985; Klehe & Anderson, 2007).
Несмотря на то что желание людей бездельничать, находясь в группе, является довольно сильным, преимущества групповой работы слишком велики и многие задачи гораздо эффективнее решать при помощи группы, нежели самостоятельно. Кроме того, в некоторых случаях люди работают усерднее именно в группе, чем в одиночку. Например, когда члены группы считают, что задача является важной, они часто работают старательнее, чтобы компенсировать недостаточные усилия других (например, Liden et al., 2004; Williams & Karau, 1991).
Рис. 12.4. Достаточная причина для исчезновения социальной лености. Участникам одного эксперимента было предложено в течение 10 минут упаковывать жевательную резинку – более чем «захватывающее» задание! Два графика слева иллюстрируют типичный эффект социальной лености: испытуемые упаковывали меньше жевательной резинки, если считали, что их работу нельзя оценить, – они думали, что никто не узнает, кто именно и сколько продукта упаковал. Но когда работа приобретала дополнительный смысл – испытуемым говорили, что жевательная резинка будет включена в сухой паек американских солдат, проходящих службу за рубежом, – социальная леность исчезала: участники эксперимента упаковывали больше жевательной резинки, несмотря на то что по-прежнему считали, что никто не узнает, кто именно и сколько ее упаковал (Shepperd, 2001). Наделяя задание смыслом и придавая ему важность, мы можем уменьшить вероятность того, что у членов группы будет наблюдаться социальная леность.
Источник: данные Shepperd (2001), таблица 1.
А если участники думают, что их работа спустя рукава сдерживает всю группу, они могут начать прилагать больше усилий (например, Hertel, Kerr & Messe, 2000; Messe et al., 2002). В конце концов, мало кто из нас хочет, чтобы его считали «слабым звеном» (и сами мы не желаем считать себя таковыми) – человеком, который мешает группе добиться цели.
(И) Ожидания неудачи индивидуальных действий и успеха группы
Вы когда-нибудь готовились к занятиям вместе с другими студентами? Почему? Мы подозреваем, что на ваше решение в пользу подготовки в группе или против нее повлияли две простые причины: (1) насколько хорошо, по вашему мнению, вы сдадите экзамен, занимаясь самостоятельно, и (2) насколько хорошо, по вашему мнению, вы могли бы сдать экзамен, готовясь к нему с другими студентами. Если вы верите в то, что лучше справитесь с задачей, работая сообща с кем-либо, нежели в одиночку, то вы, скорее всего, создадите группу или присоединитесь к уже существующей (Zander, 1985).
Люди чаще вступают в группу, если опасаются, что, действуя обособленно, они могут потерпеть неудачу (Loher et al., 1994). Например, Джеффри Ванкувер и Даниэль Илджин (Vancouver & Ilgen, 1989) предложили студентам и студенткам Университета штата Мичиган выбрать, хотят ли они работать над шестью различными заданиями в одиночку или вместе с другим студентом. Некоторые из задач были стереотипно «мужские» – такие как замена масла в автомобиле или проектирование помещения для хранения инструментов. Другие задания являлись типично «женскими» – в частности, оформление витрины или тест на тему цветоводства. Ванкувер и Илджен предположили, что мужчины будут менее уверены в своих силах, столкнувшись с «женскими» задачами, а женщины – с «мужскими». Таким образом, они считали, что студенты предпочтут работать в одиночестве над заданием, которое соответствует их полу, и совместно с кем-то – над тем, выполнение которого характерно для другого пола. Так и произошло. Когда ожидания студентов касательно того, добьются ли они успеха, снижались, росло их желание работать сообща с другими.
Мы подозреваем, что неуверенные в себе студенты предпочитали работать с кем-либо, поскольку верили, что их партнеры окажутся более опытными в решении задачи, или исходя из того, что «две головы лучше, чем одна». Люди чаще присоединяются к группе, если полагают, что это приблизит их к желаемой цели. В исследовании Делавэрского университета Эдгар Таунсенд (Townsend, 1973) обнаружил, что студенты, которые считали, что вступление в какую-либо организацию – это плодотворный путь к достижению их личных и общественных целей, особенно часто становились активистами групп волонтеров вне кампуса. Неудивительно и то, что люди, которые в прошлом добились успеха, работая в группах, скорее всего, в дальнейшем предпочтут групповую деятельность (Eby & Dobbins, 1997; Loher et al., 1994).
(С) Текущие потребности, индивидуалистические общества
В некоторых обстоятельствах присоединение к группе является более привлекательной стратегией, нежели в остальных. Иногда у человека просто нет выбора, например, когда рабочий, чтобы получить место на заводе, должен вступить в профсоюз. Однако чаще всего люди примыкают к группе, если ситуация такова, что им трудно добиться успеха в одиночку. Так, рабочие сформировали профсоюзы, чтобы усилить свое влияние на заработную плату и условия труда, а американские граждане создали такие группы, как Национальная ассоциация содействия прогрессу цветного населения (NAACP) и Национальная стрелковая ассоциация (NRA), с целью продвижения собственных общественных интересов. Когда обстановка не позволяет людям достичь цели по отдельности, их интерес к совместной работе значительно возрастает (Tropp & Brown, 2004; Zander, 1985).
Некоторые общества в большей степени склонны «культивировать» группы для повышения производительности. Кто чаще присоединяется к группам – члены индивидуалистического или коллективистского сообщества? Вы, наверное, догадались, что последние. В конце концов, мы видим, что коллективизм в значительной степени отражает интересы групп – зависимость от других, подчинение потребностей индивида потребностям группы, лояльность и преданность. Однако существует интересный парадокс: люди в таких обществах вступают в меньшее количество групп. Как правило, члены коллективистского общества настолько преданы уже существующим группам, что не обращаются к другим формированиям, если им вдруг требуется помощь для решения какой-либо задачи. Напротив, давайте рассмотрим типичных индивидуалистов. Будучи менее привязанными к своим текущим группам, они чувствуют, что могут «отправиться на поиски» другой группы, которая будет удовлетворять их потребности в данный момент. В индивидуалистических обществах люди быстро присоединяются к большому числу групп, хотя их преданность может быть недолговечной (Triandis, 1995).
Члены индивидуалистических обществ вступают в несколько групп сразу и по другим причинам. Как правило, индивидуалистические общества богаче, более развиты и часто более урбанистичны, чем коллективистские общества. С учетом этих факторов людям легче примыкать к ряду групп одновременно (Meister, 1979; Stinchcombe, 1965). Городская жизнь сталкивает в одном и том же месте многих незнакомых людей, которые способны работать вместе для достижения общих целей. Кроме того, на членов обществ с высокоразвитой грамотностью воздействуют и связи с другими странами – через газеты, журналы, доски объявлений и Интернет. Представители менее развитых обществ могут узнать о потенциально полезных группах только посредством личных контактов, телевидения, радио или благодаря другим людям.
(В) Когда группы наиболее продуктивны?
Каковы характеристики эффективных групп? Существуют ли личностные особенности, делающие одних членов группы более ценными, чем другие? Являются ли группы, члены которых похожи друг на друга, более продуктивными, нежели группы, члены которых имеют разное прошлое и обладают различным опытом и навыками?
Ответы на эти и подобные вопросы практически всегда одни и те же: все зависит от обстоятельств, а также от типа задачи, которую группа надеется решить (Davis, 1973; Hackman & Morris, 1975; Holland, 1985; McGrath, 1984; Steiner, 1972). Для тех или иных задач необходимы различные навыки. Чтобы вытащить автобус из кювета, нужно обладать одними умениями, а чтобы поддерживать безопасность страны – другими. В этом разделе мы рассмотрим, каким образом характеристики группы соотносятся с требованиями задачи, определяя продуктивность группы.
Защита окружающей среды. Некоторые проблемы и задачи настолько глобальны и объемны, что успеха можно добиться только при координации усилий большого числа людей. Миллионы во всем мире считают, что такой задачей является защита экологии Земли, и они вместе создали тысячи групп, которые занимаются уборкой парков и очисткой рек, препятствуют вырубке лесов, стремятся сократить выбросы выхлопных газов и заводских отходов и призывают мир к вторичной переработке мусора.
Кто обязательно должен быть в группе? Подбор правильных людей на конкретную должность – это трудная задача, с которой сталкиваются все руководители, начиная с тех, кто работает в ведущих государственных организациях и компаниях из списка Fortune 500, и заканчивая теми, кто трудится в ресторанах быстрого питания: какие люди смогут эффективно работать вместе и с какой задачей они справятся лучше всего? Роберт Хоган и его коллеги (Driskell, Hogan & Salas, 1987; Hogan et al., 1989) разработали план для изучения этого вопроса. Они выдвинули предположение о том, какие люди лучше всего подходят для той или иной работы, классифицировав задания в соответствии с навыками, требуемыми для их успешного выполнения, а работников – в зависимости от их основных личностных характеристик. Например, осторожные и уступчивые члены команды должны хорошо решать повседневные, рутинные задачи, в частности заниматься бухгалтерским учетом, но будут плохо справляться с творческой работой, где ценными являются такие черты, как оригинальность, нонконформизм и готовность идти на риск. Напротив, команда, состоящая из людей, обладающих отличными социальными навыками, будет особенно эффективно выполнять такие задачи, как обучение, но покажет плохие результаты при осуществлении традиционной работы, при которой их желание общаться будет идти вразрез с необходимостью внимательно следить за деталями и соблюдением процедуры.
Точно так же большинству команд по решению проблем потребуется по крайней мере один ориентированный на результат и энергичный человек (иначе команда вообще не будет работать), один человек, который отличается воображением и любопытством (иначе команда не придумает никаких хороших идей), и один приятный в общении и толерантный человек (иначе члены команды не смогут поладить друг с другом) (Morrison, 1993). Командам, в которых слишком много общительных людей, часто трудно сфокусироваться на решении задачи, а в командах, где таких людей мало, нет атмосферы взаимопонимания, необходимой для генерирования новых идей (Barry & Stewart, 1997). В целом, можно сделать следующий вывод: в наиболее продуктивных группах люди, как правило, дополняют друг друга и их личностные характеристики точно соответствуют требованиям задач (Bell, 2007).
Насколько важно разнообразие? Рассмотрим две баскетбольные команды, состоящие из мужчин, рост которых в среднем равен 6 футам и 8 дюймам. В команде А все пять игроков ростом 6 футов 8 дюймов, что делает эту команду однородной по высоте. В команде Б рост одного из игроков – 7 футов 1 дюйм, второго – 6 футов 10 дюймов, третьего – 6 футов 9 дюймов, четвертого – 6 футов 6 дюймов и пятого – 6 футов 2 дюйма; эта команда отличается разнообразием по высоте игроков, или является гетерогенной по высоте. При прочих равных условиях какую команду вы предпочли бы тренировать?
Мы подозреваем, что вы выбрали бы команду Б, поскольку большее разнообразие по высоте позволит вам легче подобрать игроков для выполнения различных функций на каждой баскетбольной позиции – найти подходящего человека для решения определенной задачи. Гетерогенной команде Б проще удовлетворить различные потребности игры в баскетбол. На самом деле разнообразие команды имеет ценность не только в спорте (Widmeyer, 1990). Разнородные группы также могут обладать важными преимуществами по сравнению с однородными группами и в других областях (например, Horwitz & Horwitz, 2007; Levine & Moreland, 1998; Schulz-Hardt et al., 2002; van Knippenberg & Schippers, 2007).
Преимущества группового разнообразия, как и преимущества различных типов личности, в значительной степени зависят от задачи (Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Гетерогенность группы полезна при решении задач, в которых для нахождения правильного ответа группа нуждается только в одном человеке. В более общем плане разнородные группы лучше всего справляются с задачами, требующими новых решений, гибкости и быстрого приспособления к меняющимся условиям (например, Nemeth, 1992). Так, ученые, чья работа требует инноваций и творчества, справляются с ней лучше, если в их команду входят специалисты из различных областей науки (Pelz, 1956). Точно так же управленческие команды, члены которых обладают различным образованием и опытом, подходят к решению задач более творчески (Bantel & Jackson, 1989; Wiersema & Bantel, 1992).
Это не означает, что разнообразие не имеет никаких минусов. Разнообразие в опыте часто может негативно сказываться на продуктивности выполнения заданий, с которыми группа могла бы справиться успешно, если бы каждый из ее членов играл свою роль. Кроме того, для рабочих команд, состоящих из людей самых разных типов, с различными ценностями и опытом, часто характерна высокая текучесть кадров (Cohen & Bailey, 1997; McCain et al., 1983), и общение в таких группах, как правило, является более формальным и редким (Zenger & Lawrence, 1989). Поэтому следует тщательно взвешивать все преимущества и недостатки разнородных групп.
Культурное многообразие и результативность работы группы. Проблема неоднородности групп остро стоит перед сегодняшними американскими работодателями, поскольку с каждым годом команды становятся все более разнообразными по демографическим характеристикам. В 2008 году 47 % американских работников были женщинами и около 30 % являлись представителями этнических меньшинств (по данным Департамента труда США, 2009). Кроме того, этнические меньшинства обеспечивают большую часть прироста соискателей. Учитывая тот факт, что в настоящее время предприятия, как правило, работают в глобальном масштабе и отличаются большим культурным многообразием, очень важно понимать, каким образом оно влияет на результативность бизнеса.
Как и в случае с другими характеристиками, культурное разнообразие может иметь свои преимущества и недостатки, которые сказываются на продуктивности группы (например, van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). В том, что касается плюсов, исследования показывают, что белые студенты более тщательно размышляют об актуальных расовых проблемах и социальной политике, если считают, что им придется работать в группах с расовой неоднородностью (Antonio et al., 2004; Sommers, Warp & Mahoney, 2008). Кроме того, группы, которые отличаются культурной гетерогенностью, генерируют больше идей для решения проблем, особенно если те связаны с многообразием культур (McLeod & Lobel, 1992).
Однако, как мы видели ранее, разнообразие имеет и свои недостатки. Они могут быть особенно значительными, если неоднородность групп носит расовый или этнический характер. Как правило, люди предвзято относятся к представителям других расовых и этнических групп и зачастую плохо понимают их. В результате на рабочих местах с расовой и этнической неоднородностью чаще возникают проблемы с коммуникацией и наблюдается отсутствие сплоченности. Наряду с этим сотрудники, работающие в культурно неоднородных группах, в меньшей степени преданы компании, нередко пропускают работу или меняют ее. Таким образом, негативные черты этнического и расового разнообразия сотрудников могут быть весьма существенными, перевешивая его преимущества (Maznevski, 1994; Milliken & Martins, 1996; Pelled, 1996).
Впрочем, так бывает не всегда. Уоррен Уотсон, Камалеш Кумар и Ларри Майкл-сен (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) в рамках курса для топ-менеджеров сформировали группы, состоящие из четырех или пяти студентов. Около половины этих групп являлись однородными, в них входили только белые американцы. Остальные группы были гетерогенными в культурном отношении и включали белого американца, афроамериканца, американца испанского происхождения и иностранного гражданина из Азии, Латинской Америки, Африки или с Ближнего Востока (в неоднородных группах из пяти человек также был еще один американец испанского происхождения или иностранный гражданин). Командам было предложено решить четыре различные бизнес-задачи в течение одного семестра. Как показано на рис. 12.5, изначально у гетерогенных групп возникли проблемы: их результаты были хуже, чем у однородных групп, и у их членов появлялись трудности при общении друг с другом. Однако за семестр члены неоднородных групп научились работать сообща и к последнему заданию взаимодействовали между собой так же хорошо, как и участники однородных групп. Еще важнее, что это последнее задание они выполнили не хуже гомогенных групп.
Рис. 12.5. Преодоление потенциальных трудностей, связанных с культурным разнообразием. В одном исследовании студентов, проходящих курс менеджмента, распределили по этнически однородным (все белые) и этнически неоднородным группам. Было обнаружено, что сначала у гетерогенных групп были проблемы при взаимодействии их членов друг с другом и они плохо справлялись с поставленными задачами. Тем не менее к концу семестра эти трудности исчезли и выполнение заданий значительно улучшилось.
Источник: данные из Watson и др. (1993), таблица 2.
Эти данные свидетельствуют о том, что культурно разнообразные группы могут преодолеть свои первоначальные проблемы и стать более продуктивными, если они будут обладать достаточной мотивацией и возможностями. Если менеджеры найдут способ усилить сплоченность группы, ее заинтересованность в решении задач, улучшить координацию действий и коммуникацию между ее членами, то преимущества культурного разнообразия могут быть огромными.
1. Что такое социальная леность? В каких ситуациях люди склонны к социальной лености больше всего? Что можно сделать для того, чтобы уменьшить социальную леность?
2. Почему люди в индивидуалистических обществах обычно принадлежат к большему количеству групп?
3. Каких людей лучше всего включать в группу для повышения ее продуктивности? Каким образом это может зависеть от задач группы?
4. Каковы плюсы и минусы культурного разнообразия группы при решении задач?
Вспомните группу, с которой вы недавно работали над каким-либо заданием. Была ли она эффективной, и в чем именно? Или неэффективной? В чем? Учитывая то, что вы теперь знаете о работе группы, что бы вы сделали в следующий раз, чтобы повысить ее результативность?