да не оставит его в беде, и при этом предоставлял ему полную свободу действий.
Однако сам исполнительный директор не проявлял ни заботы, ни сочувствия в отношении перегруженных сотрудников, на которых, собственно, и держалась вся эта соцслужба. Он никогда не спрашивал, как они себя чувствуют, не поощрял их и не выказывал ни капли уважения к их титаническому труду. Его отношения с подчиненными были эмоционально пусты: он говорил с ними, пользуясь самыми абстрактными выражениями, и оставался абсолютно глух к их проблемам и возмущению, когда людям все же удавалось их высказать. Результатом его деятельности стало полнейшее отчуждение между работниками и руководством.
Тем не менее исполнительный директор мог спустить немного участия вниз по служебной лестнице – специалисту по привлечению средств, который отвечал ему взаимностью. Эти двое образовали некое подобие общества взаимопомощи. Они поверяли друг другу свои беды, предлагали советы и утешения. Но ни один из них не обращал внимания на других сотрудников.
Парадоксально, но куратор соцработников, подчинявшаяся непосредственно исполнительному директору, поддерживала босса гораздо больше, чем он ее. Такой тип однонаправленной заботы – когда подчиненные оказывают безответную помощь своим руководителям – на удивление широко распространен. Этот направленный вверх ток заботы напоминает отношения в неблагополучной семье, где родитель отказывается от ответственности и обращает роли, требуя заботы от детей.
Куратор в свою очередь обратила поток заботы в отношениях со своими подопечными, практически не оказывая им помощи, но добиваясь ее от них. Например, на одном семинаре кто-то из работников спросил куратора, не узнала ли она в другой соцслужбе, как они подают заявление о жестоком обращении с ребенком. Куратор ответила, что пыталась, но безуспешно, и тогда другой работник взял эту миссию на себя. Социальные работники часто брали на себя и другие обязанности куратора, включая планирование, и защищали ее от эмоциональных ударов ее собственного стресса.
Самый мощный поток заботы циркулировал между соцработниками-исполнителями. Эмоционально покинутые куратором, испытывающие страшное давление и сражающиеся с выгоранием, они попытались создать себе эмоциональный кокон. На семинарах без куратора они делились успехами и неудачами, сочувственно выслушивали друг друга, предлагали эмоциональную и физическую поддержку и вообще, как могли, помогали друг другу.
Многие социальные работники говорили Кану, что на фоне ощущения заботы товарищей у них было больше желания и сил активно помогать своим подопечным. Один из них выразился так: “Когда я чувствую, что чего-то сто́ю здесь, я буквально бросаюсь в работу с детьми, за которых отвечаю”.
Но даже при такой взаимовыручке социальные работники имели отрицательный эмоциональный баланс: они отдавали намного больше, чем получали. Их энергия истощалась при работе с подопечными, несмотря на все попытки подпитать ею друг друга. С каждым месяцем они всё сильнее эмоционально отстранялись от изматывающей работы, выгорали и наконец увольнялись. Лишь за два с половиной года с шести предусмотренных штатным расписанием мест соцработников уволились 14 человек.
Без эмоциональной подпитки люди подобных профессий просто выдыхаются. Отдача от работников здравоохранения будет тем выше, чем больше необходимой им поддержки они сами будут ощущать. У выгоревших врачей, медицинских сестер или социальных работников просто нет эмоциональных ресурсов, которые они могли бы расходовать.
Есть и еще один прагматический аргумент в пользу масштабного прививания сочувствия медицине: если мыслить категориями экономической эффективности, этого неоспоримого ориентира для принятия чуть ли не большинства организационных решений, сочувствие помогает сохранять ценные кадры. Об этом говорят результаты исследования “эмоциональной работы”, которую проделывают медицинские работники, преимущественно медсестры (и медбратья, конечно)[637].
Те медицинские сестры, которых расстраивала их работа, теряли ощущение своей высокой миссии, болели физически и очень хотели сменить род деятельности. Ученые пришли к выводу, что эти проблемы были обусловлены заражением дистрессом от проявляющих отчаяние, гнев и тревожность людей, с которыми они взаимодействовали. И конечно, весь этот негатив мог легко перетечь в отношения медсестер с другими людьми, будь то пациенты или коллеги.
Но если у медсестры складывались здоровые, теплые отношения с пациентами, она чаще ощущала подъем настроения и в итоге сама получала эмоциональное подкрепление. Такие вещи, как простой доброжелательный разговор и проявления симпатии, например, на небольших собраниях персонала, уменьшали у медсестер ощущение психологического стресса от работы. Такие эмоционально связанные с коллективом и больными медработники обладали лучшим здоровьем, ярче ощущали значимость своей работы и гораздо реже мечтали уволиться.
Вообще, чем больше медсестра конфликтует с пациентами, чем сильнее нервирует их, тем больший стресс она испытывает. И наоборот, чем позитивнее она влияет на больных и их родственников, тем лучше чувствует себя сама. Каждый день во время работы любая сестра, естественно, вступает в отношения обоих типов, но исследования показывают, что чем чаще она внушает пациентам добрые чувства, тем лучше ей самой. И это соотношение позитивных и негативных эмоциональных контактов с пациентами зависит по большей части от самой медсестры.
Одна из эмоциональных нагрузок, часто приводящих к заражению стрессом, – беспрестанное выслушивание людей, делящихся своими треволнениями. Тогда сам помощник начинает испытывать подавленность от мучений подопечных, и у него постепенно развивается так называемое истощение сочувствия. Одним из решений здесь может быть не отказ от выслушивания жалоб, а обретение эмоциональной поддержки. Люди вроде медсестер, работающие на переднем крае и принимающие на себя удар чужих боли и отчаяния, нуждаются в помощи, чтобы “переварить” это неизбежное страдание. Такую помощь они могут получить именно в сочувственной медицинской среде, способной наделять людей эмоциональной устойчивостью. Учреждения здравоохранения должны убедиться в том, что их сотрудникам хватает поддержки для проявления эмпатии без выгорания.
Людям, выполняющим напряженную эмоциональную работу, полезно делать перерывы, во время которых можно успокоиться и затем с новыми силами пуститься в бой. Но такие восстановительные перерывы никогда не станут нормой, если эмоциональная работа медиков не будет расцениваться администрацией как важный, а то и важнейший компонент их задачи, который надо выполнять наряду с другими обязанностями, а не вопреки им.
Как правило, эмоциональный компонент оказания медицинских услуг не считается “реальной” работой. Но если бы удовлетворение потребности пациентов в эмоциональной поддержке считалось неотъемлемой частью работы, медики могли бы работать лучше. Поэтому непосредственная задача сейчас сводится к внедрению этих норм в медицинскую практику. Ни в одном описании профессиональных обязанностей работников здравоохранения вы пока не найдете ни слова об эмоциональном труде.
Но еще хуже то, что медицина склонна к самой частой ошибке в выборе руководителей, которую один остроумный эксперт назвал “тенденцией повышать людей до уровня их некомпетентности”. Человека могут сделать главой крупного подразделения или исполнительным директором на основании его выдающегося технического мастерства – например, блестящих навыков хирурга, – но без учета такого необходимого для руководителя качества, как развитая способность к эмпатии.
“Когда людей выдвигают на руководящие должности, исходя из их медицинской квалификации, а не умения работать с людьми, им иногда требуется дополнительное обучение, – говорит Джоан Страусс, старший менеджер проектов по улучшению обслуживания в знаменитой Массачусетской больнице общего профиля, подразделении Гарвардской медицинской школы. – Например, они могут не знать, как в открытой и уважительной форме призывать людей работать ответственно, не выглядя при этом ни размазней, ни Аттилой-завоевателем”.
Исследования выявили, что компетенции, отличающие прекрасных руководителей в сфере здравоохранения от посредственных, как правило, не имеют ничего общего с медицинскими знаниями или техническими навыками, зато напрямую связаны с социальным и эмоциональным интеллектом[638]. Конечно, руководителям медицинских учреждений профильные знания необходимы – но это лишь пороговая компетенция, обязательная для любого специалиста системы здравоохранения. Руководителей же отличают навыки межличностного взаимодействия, включая эмпатию, умение разрешать конфликты и способствовать личностному и профессиональному росту персонала. По-настоящему гуманная медицина требует заботливых руководителей, способных дать медицинскому персоналу ощущение надежного тыла, эмоциональную опору для плодотворной работы.
Кеннету Шварцу, преуспевающему бостонскому адвокату, было лишь 40, когда у него обнаружили рак легкого. За день до запланированной операции он пришел в предоперационное отделение госпиталя и долго сидел там в толпе других ожидающих, наблюдая от нечего делать за суетящимися, измученными медсестрами.
Наконец его вызвали, и он вошел в кабинет, где медсестра проводила предоперационный опрос. Сначала она вела себя резковато, и Кеннет ощутил себя в роли очередного безликого пациента, но когда он назвал свой диагноз, ее лицо смягчилось. Женщина взяла его за руку и спросила, как он себя чувствует.
Окончательно они вышли из ролей медсестры и пациента, когда Кеннет упомянул, что у него растет двухлетний сын, Бен. Она сказала, что ее племянника тоже назвали Беном. К концу разговора медсестра вытирала под глазами слезы. Обычно она не ходила по работе в хирургическое отделение, но обещала Шварцу, что непременно навестит его.