За обучение в первую очередь отвечает расположенный недалеко от миндалины гиппокамп. Он обеспечивает перевод содержимого рабочей памяти – новой информации, краткосрочно удерживаемой нейронами префронтальной коры, – в память долговременную. Вот это действие гиппокампальных нейронов и есть ядро обучения. Когда наш разум связывает эту информацию с прежними знаниями, мы обретаем способность по-новому понять информацию, усвоенную неделями или даже годами ранее.
Все, что ученик слышит в классе или видит в учебнике, проходит этим путем, и в конце концов он усваивает еще одну порцию информации. На самом деле всё происходящее с нами в жизни, все детали, которые мы когда-нибудь вспомним, остаются в нашей памяти исключительно благодаря гиппокампу. Сохранение информации в долговременной памяти требует высочайшей нейронной активности. И действительно, основной объем нейрогенеза – образования новых нервных клеток и их включения в нейронные сети – приходится именно на гиппокамп.
Из-за высокой чувствительности к повреждающему действию кортизола гиппокамп особенно уязвим перед длительным эмоциональным дистрессом. В таких условиях кортизол атакует нейроны гиппокампа, замедляя встраивание новых клеток и даже сокращая число уже существующих, что катастрофически влияет на обучаемость. Настоящее истребление нейронов гиппокампа происходит при запуске постоянного тока кортизола, например, тяжелой депрессией или сильной травмой. (Однако после выздоровления гиппокамп восстанавливает потерю нейронов и свой объем[663].) Но даже если стресс не экстремален, продолжительные периоды повышения уровня кортизола, судя по всему, подавляют нейронную систему гиппокампа.
Кортизол стимулирует миндалевидное тело, но угнетает гиппокамп, заставляя нас направлять внимание на переживаемые эмоции и ограничивая при этом нашу способность усваивать информацию. В итоге мы надолго запечатлеваем в памяти как раз то, что нас расстраивает. После паники, вызванной выборочной проверкой усвоенного материала, ученик запомнит детали своего панического переживания намного лучше, чем этот материал.
Для подтверждения влияния кортизола на обучаемость ученые провели имитационный эксперимент. Добровольцы – молодые мужчины – принимали препарат, повышающий уровень кортизола в крови[664], а затем запоминали предложенные им последовательности слов или изображений. Результат эксперимента вполне можно было описать колоколообразной кривой. Если уровень кортизола в крови соответствовал характерному для слабого или умеренного стресса, гормон помогал вспоминать последовательности даже спустя два дня. Однако в очень больших количествах, характерных для сильного стресса, кортизол ухудшал способность к воспроизведению материала – видимо, нарушая ключевую функцию гиппокампа[665].
Эти выводы подсказывают нам, какой должна быть атмосфера в классе, чтобы обучение проходило легко. Условия социальной среды, напомним, влияют на количество и судьбу новых нервных клеток. На их созревание уходит месяц и еще четыре месяца – на образование полноценных связей с другими нейронами. Все это время среда отчасти отвечает за развитие и функционирование новой клетки. Новые клетки, способствующие запоминанию материала в течение семестра, закодируют полученную за это время информацию в своих связях – и чем благоприятнее учебная атмосфера, тем надежнее и детальнее будет кодирование.
Дистресс убивает обучение. Классические данные на этот счет были получены еще полвека назад, в 1960 году. Ричард Альперт, работавший тогда в Стэнфорде, экспериментально показал то, что и так знает каждый студент: высокая тревожность мешает показывать хорошие результаты на экзаменах[666]. В другом исследовании, поновее, студенты колледжа проходили математическое тестирование. Если им говорили, что тест тренировочный, их результаты на 10 % превосходили те, которые они показывали, когда считали себя представителями команды, обремененными ответственностью за выигрыш общего денежного приза. Социальный стресс подавлял их рабочую память. Интересно, что эта базовая когнитивная функция страдала сильнее всего у самых умных студентов[667].
Возьмем группу 16-летних школьников, показавших 5 % лучших результатов в национальном тесте по математике[668]. Некоторые из них прекрасно успевали по этому предмету, а другие испытывали затруднения, несмотря на несомненные способности к математике. Ученым удалось выявить ключевое различие между этими учениками. Первые испытывали специфическое удовольствие 40 % времени, отведенного на постижение математики, а тревожились не больше 30 %. Вторые, напротив, испытывали сильную тревогу 55 % времени, а получали удовольствие, то есть находились в оптимальном состоянии, всего 16 %.
Характер влияния эмоций на нашу продуктивность ставит перед учителями и руководителями одну и ту же задачу – помочь ученикам и подчиненным достичь пика колоколообразной кривой и закрепиться на нем.
Всякий раз, когда совещание грозило увязнуть в трясине скуки, президент компании вдруг пускался критиковать кого-то из присутствующих – того, кто мог снести все без обиды (обычно это был директор по маркетингу, его лучший друг). Взбодрив таким образом аудиторию и приковав к себе ее внимание, президент быстро следовал по повестке дня дальше. Эта тактика неизменно себя оправдывала: живой интерес концентрировал ослабевшее внимание аудитории. Президент умело гнал подопечных вверх по колоколообразной кривой – от скуки к активному сотрудничеству.
Бурно проявляя недовольство, лидеры эксплуатируют феномен эмоционального заражения. При умелом дозировании даже вспышкой раздражения можно всколыхнуть аудиторию настолько, чтобы снова завладеть ее вниманием и мотивировать на выполнение задачи. Многие успешные лидеры понимают, что наряду с похвалой заряжать людей энергией способны правильно отмеренные дозы раздражения. Верно ли руководитель подобрал дозу недовольства, можно судить по тому, куда он отправил своих подопечных – к пику их производительности либо за него, в зону, где эта производительность подавляется слишком сильным стрессом.
Не все эмоциональные партнеры одинаковы. Эмоциональное заражение определяется соотношением сил: от него зависит, чей мозг будет сильнее втягивать другие мозги в орбиту своей власти. Орудие управления здесь – зеркальные нейроны, причем эмоции с особой силой текут от более доминантных личностей к менее.
Так происходит отчасти потому, что в любой группе люди уделяют больше внимания и придают больше значимости словам и действиям самой сильной личности среди них. Это многократно увеличивает мощь эмоционального послания лидера, делая его эмоции наиболее заразными. Однажды я услышал, как глава одной небольшой компании с сожалением говорила: “Когда я переполняюсь гневом, другие подхватывают его словно грипп”.
Эмоциональное состояние руководителя может обладать поразительной силой. Если он в доброжелательной манере сообщает неприятную информацию (например, выражает разочарование по поводу невыполнения задачи сотрудником), подчиненные расценивают такое взаимодействие как позитивное. Если же он с угрюмой гримасой сообщает хорошую новость (например, об успешном достижении цели), такое взаимодействие парадоксальным образом оставляет у сотрудников неприятный осадок[669].
Эту эмоциональную влиятельность исследовали на примере 56 лидеров искусственно созданных рабочих групп. Ученые фиксировали, как погружение лидеров в хорошее или дурное настроение эмоционально воздействует на их подопечных[670]. Когда руководитель находился в приподнятом расположении духа, члены группы тоже отмечали у себя повышение настроения. Но еще важнее было то, что они начинали лучше координировать свою работу и успевали делать больше при меньшей затрате усилий. И наоборот, у сердитых и угрюмых руководителей группа рассинхронизировалась и работала менее эффективно. Что еще хуже, панические попытки угодить такому боссу вели к принятию плохих решений и выбору неудачных стратегий.
Если искусно выраженное недовольство может быть эффективным стимулом, то откровенная брань – всегда проигрышная тактика руководства. Когда боссы регулярно вымещают на подчиненных плохое настроение, ругая их, чтобы мотивировать, это может увеличивать количество произведенной работы, но вряд ли повышает ее качество. Отвратительное настроение сотрудников портит эмоциональный климат и мешает их мозгу выдавать максимум производительности.
Если смотреть с этой позиции, любое управление можно свести к последовательности социальных взаимодействий, в которых лидер приводит других людей в лучшее или худшее эмоциональное состояние. При качественных, стимулирующих контактах подчиненный чувствует внимание, эмпатию, поддержку и в целом позитивное отношение руководителя. В неполноценных, отрицательно заряженных взаимодействиях подчиненный чувствует лишь отчуждение и угрозу.
Передача настроения от ведущих ведомым характерна для всех отношений, в которых один человек обладает властью над другим: отношений родителя и ребенка, учителя и ученика, врача и больного. Несмотря на неравное распределение полномочий в этих отношениях, во всех них заложен созидательный потенциал: они призваны способствовать развитию, образованию и исцелению менее могущественного человека.
Руководителю важно цензурировать свое поведение с подчиненными еще и потому, что люди вспоминают неприятные взаимодействия с боссом чаще, в более ярких красках и мелких подробностях, чем взаимодействия позитивные. Та легкость, с какой начальник способен сеять в коллективе демотивацию, еще настоятельнее требует от него такого обращения с подчиненными, за которым тянулся бы шлейф сугубо положительных эмоций