Бессердечие начальника чревато не только физической потерей хороших специалистов, но и подрывом их когнитивной эффективности. Умный, с развитым социальным интеллектом лидер помогает своим подопечным переживать дистресс и восстанавливаться после него. Даже с чисто деловой точки зрения руководителю выгодно быть неравнодушным и общаться с подчиненными так, как диктует ему эмпатия.
Любой коллектив может живо вспомнить начальников по крайней мере двух типов, знакомых ему не понаслышке: одного, с которым люди любили работать, и другого, от которого не чаяли избавиться. Я опрашивал на эту тему десятки рабочих групп, которые находил и на совещаниях менеджеров компаний, и на симпозиумах учителей, да еще в таких разных городах, как Сан-Паулу, Брюссель и Сент-Луис. Списки качеств начальников, составленные столь разными группами, оказались удивительно похожими вот на этот:
Благодаря лучшим начальникам – внушающим доверие, эмпатичным и идущим на контакт – мы ощущаем себя умиротворенными, оцененными и вдохновленными. Худшие же начальники – отстраненные, склочные и высокомерные – в лучшем случае заставляют нас чувствовать неуверенность, в худшем – обиду и возмущение.
Эти контрастные наборы признаков отлично сочетаются в том типе родителя, который, с одной стороны, вселяет ощущение безопасности, а с другой – тревогу. Действительно, эмоциональная динамика управления коллективом во многом совпадает с динамикой детско-родительских отношений. Родители формируют фундамент нашего надежного тыла, а затем другие понемногу достраивают его. В школе, например, эту функцию берут на себя учителя, на работе – начальники.
“Надежный тыл – это источник защиты, энергии и комфорта, позволяющий нам высвобождать собственную энергию”, – сказал мне Джордж Кольризер. Кольризер – психолог и преподаватель методологии управления в Международном институте управленческого развития (Швейцария). Основываясь на многочисленных наблюдениях, он пришел к выводу, что надежный тыл на работе – это залог высокой производительности труда.
Питаемая чувством защищенности уверенность в себе, утверждает Кольризер, позволяет человеку сильнее сосредоточиваться на работе, достигать целей и рассматривать препятствия как вызовы, а не как угрозы. Если же человек охвачен тревогой, его преследует призрак неудачи, он постоянно боится, что некачественное выполнение работы обернется отвержением или изоляцией (в данном контексте – увольнением), и потому всегда идет путем наименьшего сопротивления.
По наблюдениям Кольризера, люди, чувствующие, что шеф обеспечивает им надежный тыл, легче пускаются в исследования и эксперименты, проявляют изобретательность и склонность к здоровой состязательности, риску и принятию новых вызовов. Такая политика руководителя дает еще одно бизнес-преимущество: если он создает атмосферу доверия и безопасности и затем в случае необходимости нелестно отзывается о работе подчиненных, последние не только сохраняют позитивный настрой, но даже видят пользу в такой обратной связи.
И всё же, подобно родителю, начальник не должен оберегать подчиненных от всех трудностей и стрессов: устойчивость только растет от легкого дискомфорта, порождаемого неизбежным для любой работы давлением. Но поскольку слишком сильный стресс перегружает людей, проницательный руководитель исполняет роль надежного тыла, по возможности снижая чрезмерное давление – или хотя бы не повышая его еще.
Например, один руководитель среднего звена говорил мне: “Мой шеф – первоклассный буфер. Каких бы показателей финансовой эффективности ни требовало высшее руководство – а его запросы всегда высоки, – шеф не перекладывает эту проблему на нас. А вот глава другого подразделения нашей корпорации поступает именно так: там ежеквартально подсчитывают персональные прибыли и убытки всех сотрудников – и это несмотря на то, что их разработки попадают на рынок не раньше, чем через два или три года”.
С другой стороны, если работники проявляют стрессоустойчивость, отлично мотивированы и справляются со своими обязанностями – иными словами, находятся в верхней части колоколообразной кривой, – руководитель может требовать большего и все еще добиваться хороших результатов. Беда может случиться тогда, когда такой требовательный шеф попадает на неподготовленную почву – в не столь фанатичный коллектив. Один инвестиционный банкир рассказывал мне о “жестком, повернутом на контроле и требующем результатов круглосуточно семь дней в неделю” руководителе, который выражал недовольство исключительно ором. После слияния его компании с другой “тот стиль управления, который служил ему добрую службу прежде, разогнал всех менеджеров поглощенной компании, которые сочли такое обращение невыносимым; стоимость акций компании за два года после слияния так и не выросла”.
Ни один ребенок не может избежать эмоциональной боли в процессе роста. Так и с эмоциональной токсичностью на работе – это, видимо, нормальный побочный продукт жизнедеятельности организаций: людей увольняют, сверху навязывают несправедливую политику, недовольные сотрудники вымещают свой гнев на других. Причин легион: жестокие начальники или неприятные коллеги, гнетущая рутина или хаотичные перемены. Реакции варьируют от боли и ярости до потери уверенности в себе или даже до чувства полной безнадежности.
Возможно, к счастью, мы не зависим исключительно от начальника. Коллеги, товарищи по работе и даже сама организация могут давать нам ощущение надежного тыла. Каждый человек на своем рабочем месте вносит лепту в ту эмоциональную мозаику, ту сумму настроений, которая складывается из взаимодействий в течение рабочего дня. И неважно, какая предписана нам роль – то, как мы выполняем работу, взаимодействуем и влияем на самочувствие других, вносит вклад в общую эмоциональную атмосферу организации.
Будь то бригадир, куратор или просто товарищ по работе, к которым мы можем обратиться в трудную минуту, – уже само их существование оказывает тонизирующее действие. Для многих коллеги становятся чем-то вроде семьи, которую объединяет сильная эмоциональная привязанность, выливающаяся в высокую командную лояльность. И чем крепче эти эмоциональные узы, тем выше у сотрудников мотивация, производительность труда и удовлетворенность.
Ощущения вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенности работой возникают у нас по большей части от сотен и сотен рутинных взаимодействий с кураторами, коллегами или клиентами. Соотношение частоты позитивных и негативных моментов во многом определяет нашу удовлетворенность деятельностью и ее продуктивность; мелкие штрихи – похвала за отлично выполненное задание, слово поддержки в случае неудачи – все это падает в копилку нашего благополучия на работе[672].
Мы совершенно иначе чувствуем себя на рабочем месте, если там есть хоть один человек, на которого можем рассчитывать. Как показал опрос, охвативший более пяти миллионов человек почти из 500 организаций, по согласию с утверждением “На работе у меня есть близкий друг” можно с высокой точностью предсказывать, что человек на работе чувствует себя счастливым[673].
Чем больше рядом с нами таких источников эмоциональной поддержки, тем лучше мы себя чувствуем. Сплоченная группа с уверенным – и сеющим уверенность – лидером создает столь заразную эмоциональную среду, что даже люди с высокой тревожностью расслабляются, приходя на работу.
Руководитель одного успешного научного коллектива сказал мне: “Я никогда не беру в штат людей, прежде чем они не поработают у нас какое-то время. А потом принимаю решение, полагаясь исключительно на мнение сотрудников лаборатории. Если с новым человеком отношения не складываются, я не хочу рисковать и не принимаю его, каким бы чудесным он ни был в остальных отношениях”.
Отдел по работе с персоналом крупной корпорации устроил однодневный семинар с приглашенным отраслевым экспертом. Людей собралось больше, чем ожидали, и в последний момент мероприятие перенесли в помещение покрупнее: оно могло вместить всех желающих, но для подобных встреч было оборудовано плоховато.
В результате люди, сидевшие на задних рядах, практически не видели и не слышали выступавшего. Во время первого перерыва к начальнику отдела, организовавшего встречу, подошла женщина, буквально трясущаяся от негодования, и заявила, что не только не видит экран с презентацией лектора, но и не может разобрать его слова.
“Я понимал, что могу только сочувственно слушать, признавать ее правоту и уверять в том, что сделаю все возможное для исправления ситуации, – поделился со мной начальник отдела. – Во время перерыва эта женщина видела, что я пошел к людям, обслуживающим видео– и аудиоаппаратуру, и мы хотя бы приподняли экран. Но я совсем ничего не мог поделать с плохой акустикой. В конце дня я снова встретился с той женщиной, и она сказала, что на самом деле ни видеть, ни слышать лучше не стала, но уже не переживала по этому поводу. Она действительно оценила то, что я выслушал ее и постарался помочь”.
Если сотрудники организации разгневаны или расстроены, руководители могут, как этот начальник, хотя бы сочувственно выслушать их, проявить заботу и приложить усилия для изменения их положения к лучшему. Решит ли это проблему, не так важно, зато эмоциональная польза будет в любом случае. Уделяя внимание чувствам подопечного, руководитель помогает ему переварить их, чтобы двигаться дальше, а не пережевывать их раздраженно снова и снова.
Руководитель не обязан соглашаться с позицией или реакцией подчиненного. Но простое признание его точки зрения, затем извинение при необходимости или поиск другого решения помогают снизить токсичность, перевести разрушительную эмоцию в менее вредную форму. Опрос сотрудников примерно 700 компаний выявил, что для большинства людей заботливый начальник важнее высокого заработка