Социальный контроль масс — страница 11 из 14

МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ

11.1. Управление социокультурной сферой

Культура оказывает на человека более глубокое влияние, чем другие формы общественных связей. Происходит это в силу того, что человек подвержен ее воздействию практически на протяжении всей жизни. При этом отличительная особенность культуры заключается в том, что она – продукт духовного производства и предмет духовного потребления. Поэтому в контексте социальных отношений ее можно рассматривать как товар, имеющий своего производителя и своего потребителя, а процесс влияния культуры на человека – как движение и влияние товара с присущими ему характеристиками спроса и предложения.

Взаимоотношения производителей культурных ценностей и их потребителей строятся в рамках гибкой рыночной парадигмы «спрос – предложение». Причем спрос формируется прежде всего той частью населения, у которой есть деньги. Начинают бурно развиваться индустрия развлечений, различные формы массовой культуры. Растет значение продуктов культуры как формы вложения капитала, возникает множество частных коллекций и галерей, развиваются различные направления арт-бизнеса. Естественно, творцы художественных ценностей все больше ориентируются на изменившуюся структуру потребительского спроса.

Управление спросом и потреблением, в том числе духовным, – это сфера менеджмента. В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка понятие «менеджмент» определяется следующим образом:

1) власть и искусство управления;

2) особого рода умелость и административные навыки;

3) орган управления, административная единица. Различают производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.

Характеризуя сущность маркетинга социокультурной сферы, большинство исследователей отмечают его неприбыльный характер, филантропические цели и гуманные методы, направленные на приобщение широких масс к культуре. Они опираются на предельно емкое определение Ф. Котлера, который рассматривает маркетинг как вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. При этом не всегда этот обмен подразумевает процесс купли-продажи. Социальная сущность маркетинга, как правило, шире, чем рыночная, и выражается прежде всего в стремлении к взаимодействию творца и потребителя товара.

Причем эта деятельность для некоммерческих организаций в культурном секторе – одна из главных возможностей их выживания. Формулируя программу своей деятельности не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках широкого социального, организация обеспечивает себе социальную привлекательность, высокий имидж своей культурной миссии. В то же время она вправе рассчитывать на общественное и спонсорское внимание в обмен на несомненные достоинства заявленных ею идей и программ.

«При таком подходе к маркетингу, – пишет И. Т. Гульченко, – термин «товар» понимается предельно широко и не ограничивается физическими объектами, а включает в себя все, что способно оказать услугу, удовлетворить потребность. Сегодня в этом ряду называют изделия, услуги, личности, места, организации, виды деятельности и идеи. Товары, по сути, рассматриваются как выборы свойств, удовлетворяющие различные потребности. В этом случае в качестве товара могут выступать различные свойства, в том числе и не относящиеся непосредственно к коммерческой сфере. Это доказывает и практика. Многие некоммерческие организации начинают испытывать необходимость в маркетинговой деятельности» [4, 35].

11.2. Менеджмент как способ управления культурой

Основу мира менеджмента составляет организация, понимаемая как структурная единица (фирма, фонд, учреждение и т. д.). Именно организация выступает главной причиной, основным фактором, определяющим существование менеджмента. Ч. Барнард называет организацию системой сознательно координируемых действий двух или более человек [9, 6]. Эффективность деятельности подобной системы зависит от правильно найденной модели менеджмента.

В каждом направлении бизнеса существуют свои модели менеджмента и критерии его эффективности. Предпринимательство в сфере культуры не является исключением. В культурном секторе (так мы будем впредь называть эту сферу бизнеса) существуют свои индикаторы эффективности процессов управления деятельностью организации.

Отличается ли менеджмент от управления? В большинстве своем исследователи сходятся во мнении, что менеджмент является разновидностью управления, осуществляемого в условиях неопределенности ситуации и высокой степени свободы действий для руководителей и подчиненных какой-либо организации. В отличие от управления он носит более прикладной характер и «обозначает процесс, обеспечивающий интеграцию и наиболее эффективное использование материальных и человеческих ресурсов фирмы в интересах достижения стоящих перед ней целей» [2,6].

Менеджмент имеет междисциплинарный характер. Применительно к сфере культуры мы будем рассматривать его как способ деятельности и как особую область знаний, охватывающую проблемы организации управления человеческими отношениями в процессе производства, распространения и потребления культурных благ и услуг в условиях рыночной экономики.

Понимая под менеджментом «искусство и способ управления бизнесом», П. Друкер полагает, что это понятие может быть применено к деловому предприятию, смысл существования которого состоит в производстве товаров или предоставлении различных экономических услуг. В этом же ключе можно рассматривать и менеджмент в культуре, поскольку произведение искусства имеет значение товара-блага, а если результат культурной деятельности выступает непосредственно в форме живого труда, то превращается в товар-услугу. «Товары-блага и товары-услуги – вот два мира экономики культуры» [3, 3].

С изменением теоретических основ менеджмента в культурном секторе стали меняться и подходы к его организации. Раньше менеджеры в основном занимались созданием условий и предпосылок творческой деятельности. В последние десятилетия по мере интернационализации рынка культуры они стали изучать сам процесс менеджмента.

В мире существует довольно разнообразная научная литература, описывающая процесс менеджмента внутри организации. По определению Р. Гриффина менеджмент – это процесс планирования, принятия решения, организации, руководства и контроля, а также совокупность финансовых, физических и информационных ресурсов, необходимых для достижения организационных целей наиболее эффективным образом [13,71].

В зависимости от уровня управления и степени интеграции деятельности организации (фирмы) большинство исследователей различают такие типы менеджмента, как нормативный, стратегический, информационный, кадровый.

Нормативный менеджмент – это процесс регулирования деятельности организации (фирмы), который осуществляется в рамках определенной культурной политики (миссии). Стратегический менеджмент представляет собой систему управленческих и организационных процедур, направленных на эффективное взаимодействие организации (фирмы) и внешнего окружения, адекватное приспособление к происходящим в нем изменениям. Достижению этих же целей способствует информационный менеджмент, осуществляющий необходимые общественные связи. Кадровый менеджмент, или менеджмент человеческих ресурсов, – это не что иное, как кадровая политика. Его основной принцип – «нужный человек на нужном месте». Кенинг и Эппинг называют информационный и кадровый менеджмент нервным центром, мозгом организации, поскольку наличие необходимой информации помогает менеджерам принять правильное решение.

Реализация задач менеджмента приводит организацию (фирму) в движение: она начинает работать. Возникает возможность структурирования деятельности, которая, по мнению Г. Хагурта, осуществляется в несколько этапов [14, 37–41].

1. От провозглашения миссии к деятельности. Сформулированная миссия предполагает адекватное ей определение задачи создания организации (фирмы), начало ее деятельности. Насколько органична будет эта взаимосвязь, настолько будет эффективна деятельность фирмы.

2. От определения задачи организации к определению необходимой формы ее деятельности. На этом этапе формулируются цели работы организации (фирмы) и в соответствии с ними вырабатывается ее организационная структура, что крайне важно для последующей эффективной деятельности организации.

3. От структуры, т. е. от определения необходимой формы деятельности, к определению критериев эффективности организации (фирмы) и предполагаемым ее результатам. Здесь прогнозируется баланс возможной стоимости художественных ценностей и финансовых интересов организации.

Все это требует от руководителей организации умения прогнозировать результат своей деятельности, обеспечивать достижение баланса культурной миссии фирмы и интересов бизнеса.

4. От разработки критериев эффективности работы организации (фирмы) к формированию ее кадровой структуры. В этот период четко просматривается связь между эффективностью деятельности организации (фирмы) и творческим и вспомогательным составом ее работников, утверждается один из важнейших принципов менеджмента человеческих ресурсов – «нужный человек на нужном месте», а также штатная структура организации.

5. От сформировавшейся кадровой структуры организации (фирмы) к эффективности управления ею. Здесь прослеживается четкая взаимосвязь между штатной структурой и уровнем квалификации кадров управления, происходит их оптимизация и совершенствование.

6. От выявления качества работы организации (фирмы) к переоценке ее целей. На этом этапе анализируется соотношение запланированных и достигнутых результатов, оценивается миссия, определяются новые цели и корректируется прежняя концепция организации (фирмы).

Конечно, такое выделение этапов деятельности организации (фирмы) носит условный характер, однако это дает возможность эффективно управлять ею от момента начала работы до пересмотра миссии и принятия новой концепции.

Г. Минцберг, рассматривая роль менеджера в деятельности организации, выделяет четыре группы лидеров: 1) статусная группа (формальная власть); 2) ролевая группа (номинальная); 3) информационно-ролевая группа (наставники, советники, идеологи, просветители); 4) группа лидеров, принимающая решения (антрепренеры, распределители ресурсов) [16,21].

Опираясь на эту классификацию, Дж. Пик определил типологию менеджеров:

♦ менеджер-идеалист (вдохновитель при очень плохих финансовых возможностях);

♦ менеджер, поглощенный ежедневной рутинной работой;

♦ менеджер, решающий проблемные ситуации;

♦ антрепренер, который умеет рисковать и не боится ответственности [17, 9].

Если учесть, что в культурном секторе функционируют, как правило, небольшие по числу работников организации, то менеджер должен многое уметь делать сам. Это обстоятельство не всегда принимается во внимание исследователями, а в литературе по менеджменту в основном анализируется практика крупных предприятий, где роль менеджера несколько иная, чем в культурном секторе.

Менеджер, работающий в культурном секторе, должен быть не только компетентным в своей области, но и выполнять различные организационные функции. Анализируя специфику его деятельности, Г. Хагурт выделяет три логических положения, сформулированные в форме возможных ответов на следующие вопросы: «Чего я хочу достичь и зачем? Как я организую то, чего я хочу достичь? Могу ли я достичь того, чего я хочу?» Ответ на первый вопрос поможет, по мнению исследователя, понять миссию и стратегические цели менеджера, на второй – уяснить организационный аспект его деятельности, на третий – понять его организаторские возможности, степень информированности и компетентности [14,41–42].

Сама постановка вопросов, обращенных к менеджеру, ориентирует его на определенную последовательность организационных действий, помогает определить его потенциальные возможности. В итоге вырисовывается доминанта действий менеджера: на стадии определения стратегии бизнеса он формирует предпосылки для успешного менеджмента (всесторонний учет культурной и финансовой политики государства, международных связей, проведение маркетинга, поиск инноваций и т. д.), а на этапе реализации он должен осуществить виды деятельности, необходимые для роста и развития организации (фирмы).

В условиях рынка менеджеру приходится надеяться только на самого себя, и успех дела будет зависеть от ясного понимания им цели и технологии ее осуществления. Сам же процесс менеджмента в организации (фирме) начинается с момента формулирования менеджером ее культурной миссии.

11.3. Культурная миссия организации

Становление менеджмента в культуре исследователи связывают с формированием национальных, а затем и международного рынков искусства. Как только продукт культуры перестает быть непосредственным товаром (сам себя продавать), возникает необходимость в организации особых процедур по его реализации, т. е. того, что на современном языке именуется маркетингом. С расширением рынка культурных благ и услуг маркетинг приобретает специализированный характер и требует профессиональных знаний. Ограниченные финансовые возможности государства в сфере культуры вынуждают менеджеров искать внебюджетные источники и больше внимания уделять поиску новых организационных форм и концептов менеджмента. В этом им помогает четко сформулированная культурная миссия.

Культурная миссия – это общая, комплексная цель организации (фирмы), раскрывающая обществу смысл ее возникновения и деятельности. Миссия – основной ориентир деятельности организации, в соответствии с которым ее руководитель принимает свои решения. Все последующие цели фирмы вырабатываются для осуществления принятой миссии.

«Фирма, – утверждает Ф. Котлер, – должна сформулировать свою программу не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках широкого социального. Когда фирма определяет свою общественную миссию, ее персонал испытывает большое удовлетворение от работы и яснее видит направление своей деятельности» [6, 64].

По существу, ради культурной миссии создаются самые разнообразные организации (фирмы) в культурной сфере. Поэтому менеджмент начинается с формулирования этой миссии, с определения содержательно-организационных целей. Вот как, например, сформулировал культурную миссию одного из первых частных театральных предприятий (антрепризы) в Калининграде его владелец и художественный руководитель В. Лысенко: «Всемерная поддержка творческого и гражданского достоинства профессиональных театральных деятелей, их права на свободу творческого самовыражения, создание полноценного репертуара». Четко сформулированная цель определила художественные установки и репертуарную политику коллектива, его штатную структуру. Кстати, в отличие от государственных театров штатная структура антрепризы может варьироваться в зависимости от изменения творческих задач и направленности репертуара.

Не умаляя важности таких функций менеджмента, как планирование, организация и контроль, следует отметить особую значимость мотивации субъектов этой деятельности в осуществлении культурно значимых целей. Как это ни парадоксально, но множество организаций (фирм) культуры, являясь некоммерческими по своему характеру, выживают в условиях рынка исключительно благодаря привлекательности своей культурной миссии, которая становится существенной частью их менеджмента. «По-моему, ключ к развитию идеологии организации, новой или уже существующей, – писал Г. Минцберг, – это руководство с искренней верой в миссию и честное служение людям, которые должны ее выполнять» [16, 30].

Культурная миссия проявляется на всех стадиях менеджмента. Например, на стадии планирования она выражает общую цель и основную задачу организации (фирмы), а на этапе определения путей развития и выживания организации «обрастает» более конкретными мероприятиями. Полное выражение культурной миссии наступает тогда, когда побудительные мотивы деятельности членов организации (фирмы) соответствуют общественным интересам и потребностям. «Именно здесь, – подчеркивает Р. Гриффин, – организация объясняет обществу, почему она хочет выжить» [13, 51].

Важность миссии состоит в том, что она должна иметь общественную значимость, «задевать общественный нерв», служить для менеджеров вдохновляющим стимулом в их стремлении к поиску новых творческих возможностей, своего рода побудительным мотивом к созданию инновационно ориентированной организации (фирмы). Четкое определение целей такой организации, путей их достижения, вера в свои собственные возможности – все это помогает организациям (фирмам) добиваться успеха. В связи с этим С. Ленгли придает важное значение формулировке культурной миссии. Эта формулировка должна соответствовать следующим основным требованиям: быть лаконичной, содержать уникальные и узнаваемые цели, акцентировать внимание на их общественно значимом характере как вдохновляющем побудительном мотиве деятельности.

Цели и задачи организации (фирмы) должны быть сформулированы так, чтобы можно было измерить эффективность их выполнения собственными критериями. Каждая организация (фирма) в сфере культуры должна определить свою ценностно ориентированную стратегию развития, культурную миссию как основу для определения содержания и структуры своей деятельности. Выработанные на этой основе ориентиры деятельности служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Таким образом, в культурной миссии детализируется статус организации (фирмы), выражена стратегия ее деятельности.

В развернутом виде формулировка миссии включает следующие элементы:

♦ задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее рынков и технологий (проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма);

♦ внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет ее рабочие принципы;

♦ культура организации, т. е. рабочий климат, существующий внутри фирмы, и восприятие его сотрудниками.

В сфере предпринимательства, казалось бы, главная цель организации (фирмы), залог ее выживаемости – получение максимальной прибыли. Однако не все исследователи менеджмента согласны с этим. По мнению П. Друкера, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента.

Опираясь на точку зрения Друкера, ряд ученых справедливо полагают, что получение прибыли является исключительно внутренней проблемой организации (фирмы). Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, организация должна постоянно следить за средой, в которой функционирует. Формулируя культурную миссию, руководство фирмы прежде всего отвечает на два вопроса: «Кто наши клиенты? Какие их потребности мы готовы удовлетворить?» А клиентами некоммерческих организаций являются те, кто использует их услуги и обеспечивает их ресурсами.

На всех этапах менеджмента культурная миссия находит свое выражение в глубокой убежденности участников в общественной значимости своего замысла, в правильном выборе и ориентации на потребности своего клиента. Четкость, конкретность этих целей в значительной степени зависит от того, насколько менеджер способен всесторонне объяснить самому себе и обществу причины возникновения организации (фирмы), характер ее деятельности.

Определяя цели организации (фирмы), следует проводить различие между понятиями «ради прибыли» и «не ради прибыли». В зависимости от целей получения прибыли организации бывают двух основных типов: 1) субсидируемые правительством (фондами) и не ставящие своей целью получение прибыли; 2) созданные для получения прибыли и функционирующие на основе конкурентной борьбы.

Выживаемость неприбыльных организаций (фирм) зависит от их миссии и общественного интереса к их деятельности. В то же время они не могут полагаться только на правительственные и иные субсидии, а должны развивать собственную коммерческую инфраструктуру, доходы от которой пойдут на реализацию уставных целей.

В западных странах сложилось три способа финансирования организаций культуры: 1) государственный; 2) за счет местных властей; 3) частный. Американские неприбыльные театральные и концертные организации, в отличие от западноевропейских, лишь 14 % всей помощи черпают из государственной казны; остальное предоставляется фондами, корпорациями, частными лицами. Здесь хорошо развит опыт смешанной государственно-частной поддержки.

Миссия организации, которая надеется на доход от своей деятельности в условиях рынка, частично может быть ориентирована на его получение в целях самоокупаемости. Однако нельзя сводить свою миссию только к этому. Главное ее назначение состоит в достижении внутренней согласованности, баланса культурных и финансовых интересов. Когда миссия сформулирована, участникам проекта становится ясна линия их поведения и структура обязанностей в соответствии с задачами организации. Это способствует утверждению в организации (фирме) определенной идеи, которая становится побудительным мотивом ее деятельности. Именно на этом организационно-идеологическом аспекте акцентируют внимание многие исследователи.

Важная особенность миссии состоит в том, что она в значительной мере определяет форму (структуру) организации. Вместе с тем под воздействием внешней среды и необходимости реагировать на нее организация (фирма) может меняться, а ее новая модель – не соответствовать первоначальной миссии. Например, одна из частных художественных галерей Москвы свою культурную миссию определила изначально так: проведение последовательной политики, направленной на максимальную реализацию возможностей визуальных искусств во всех проявлениях. Политика в данном случае означает доминанту деятельности, этическую наполненность ее целей. Эта доминанта до сих пор остается неизменной, хотя за прошедшие несколько лет произошли структурные изменения организации и поменялся состав персонала.

Конечно, определить миссию, которая способна нацелить организацию на возможную перспективу ее развития и объединить усилия всех ее работников для выполнения общих целей, нелегко. Эта задача особенно сложна для неприбыльных организаций, которые вынуждены расширять состав своих учредителей из-за необходимости выживания, что затрудняет выработку единой интерпретации общих целей (в отличие от прибыльных организаций, где, как правило, формулировка миссии находится в компетенции только совета директоров). Определение миссии особенно затруднительно на проектном уровне организации, когда менеджер имеет дело с конкретными целями, а его деятельность носит операционный характер.

Миссия призвана предвосхищать эти и другие цели, а потому ее окончательное формулирование имеет стратегическое значение для организации. При определении организационно-идеологической стратегии важно учитывать не только возможность достижения определенных результатов, но и понять, какой ценой эти результаты могут быть достигнуты, насколько выбранное направление будет соответствовать поставленным целям.

Таким образом, в практике менеджмента культурная миссия самым непосредственным образом влияет на все стадии деятельности организации, определяет линию поведения субъектов деятельности, их политику, а также основные структурные связи организации.

11.4. Стратегический менеджмент в культуре

Как было отмечено выше, в культурной сфере основная функция организации – создание и распространение культурного продукта. Теперь рассмотрим с т р у к т у р н ы е с в я з и в организации, к которым исследователи относят цель, структуру, задачи, технологии и персонал.

Целъю организации является выбор стратегической альтернативы, максимально повышающей долгосрочную эффективность ее деятельности. Выбор общей стратегии – это обязанность высшего руководства, он оказывает сильное влияние на всю организацию. Руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, основываться на тщательном исследовании и объективной оценке.

Задачи организации как количественно измеряемые рубежи деятельности определяются в зависимости от целей и конкретных технологий достижения результатов.

В зарубежной научной литературе стратегический менеджмент иногда понимают и как «политику организации», но значительно чаще понятие «политика» используется в государственном контексте. Категория стратегического менеджмента в основном употребляется, когда речь идет об организациях, которые заинтересованы в получении прибыли. Ключевым в основной структурной связи менеджмента – от миссии через цели к деятельности – является вопрос: «Чего хочет достичь организация и почему?»

По мнению Г. Хагурта, стратегический менеджмент формируется вслед за определением миссии, но не заменяет ее:

«Мы тогда осознаем, почему существует наша организация, – пишет он, – когда возможно заполнить взаимодействие между организацией и окружением. Если определение миссии нечетко, противоречиво или совсем не сформулировано, тогда возникают вполне предсказуемые проблемы в определении первоначальных задач» [14, 7].

Другими словами, существование организации только тогда становится фактом общественного сознания и деятельности, когда она начинает осуществлять свою культурную политику, т. е. когда ее миссия находит адекватные себе формы стратегического и организационного менеджмента во взаимодействии с внешним окружением. Стратегический менеджмент – это система управленческих и организационных процедур, направленных на правильное приспособление компании к внешнему окружению. Создание условий для эффективного взаимодействия организации и окружения – основная функция этого вида менеджмента.

Р. Гриффин полагает, что одной из главных задач организации является оптимальное совмещение ресурсов и программы с целью надежно защититься от риска, исходящего от окружения. Особенно важен стратегический менеджмент, когда компания сталкивается с возможностями добиться успеха на рынке.

Таким образом, решающее значение для создания миссии и стратегического менеджмента имеет внешний контекст функционирования организации, ее адаптация к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям.

Исследователи различают две основные группы факторов, образующих соответственно среду прямого и косвенного воздействия на организацию. Окружающая среда прямого воздействия на организацию включает факторы, которые непосредственным образом влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние ее действий. Это прежде всего рынок, конкуренты, потребители, поставщики, законы и учреждения государственного регулирования.

Такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, политическая и социокультурная ситуация в стране, не оказывают прямое воздействие на работу организации, но тем не менее косвенно влияют на эффективность ее деятельности. Всю совокупность факторов внешней среды назовем внешними переменными. Изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Для организации, действующей в культурной сфере, соотношение этих внешних переменных может быть иным, поскольку, например, политические и социокультурные факторы здесь являются не косвенными, а прямыми факторами воздействия. Так, достижения научно-технического прогресса за последнее десятилетие решающим образом повлияли на мировое культурное пространство.

Бурное развитие аудиовизуальных средств информации и коммуникации превратило мир в «глобальную деревню». Люди, имеющие доступ к этим средствам, могут получить информацию о любом культурном событии, где бы оно ни произошло; их возможности становятся безграничными. Демонтаж политических систем на востоке Европы привел к более интенсивным отношениям между Востоком и Западом, к снятию идеологических преград в культурном обмене.

Иными становятся условия внешней среды в культурном секторе и для стран – членов Европейского экономического сообщества после открытия их границ. Это заставило их правительства пересмотреть способы и пути, к которым они прибегают в целях стимулирования своих национальных культур. Современная форма рыночного выражения в европейской культуре – это все более расширяющееся совместное производство аудиовизуальной продукции. В то же время, как полагает Хагурт, несмотря на новые элементы интернационализации западной культуры и открытие новых рынков, еще нельзя говорить о появлении принципиально новых моделей культурного менеджмента. Поэтому он считает, что по-прежнему актуальна модель, которую предложил в свое время Гриффин.

Анализ окружающей среды в этой модели включает в себя следующие аспекты:

♦ экономический фактор рыночной системы, статистика, инфраструктура налогов и финансов;

♦ административное влияние (стабильность, международная торговля и государственный контроль);

♦ социокультурная ситуация (демография, духовные ценности, духовный климат).

Согласно Гриффину, определяющее значение для продажи на международном рынке имеет анализ характеристик художественного продукта. Этот анализ необходимо проводить, руководствуясь не спонтанными интересами и соображениями моды, а с учетом языкового барьера и особенностей восприятия конкретного потребителя. Предприниматель постоянно должен задавать себе вопрос: «Есть ли четко сформулированная миссия и соответствует ли ей продукт?» В зависимости от ответа на этот вопрос формируется политика организации, ее стратегический менеджмент. Весь процесс структурирования стратегического менеджмента в культурном секторе (от миссии до деятельности) можно условно разделить на пять стадий [14, 73].

1. Ретроспективная оценка деятельности с использованием ее целевых установок в качестве критериев для измерения эффективности организации.

На этой стадии необходимо получить следующую информацию: 1) что определило успех деятельности или, наоборот, привело к неудачам; 2) почему запланированное не было исполнено; 3) почему выполнено то, что не запланировано; 4) что являлось основной финансовой базой деятельности и насколько эффективны были затраты в соответствии с функцией получения дохода. Ответы на эти вопросы помогут предпринимателям понять, до какой степени их организация контролирует рынок.

В зависимости от полученных ответов можно сформулировать дополнительные стимулирующие меры роста и развития организации. Принимаемые решения будут определяться, с одной стороны, содержанием культурной миссии, с другой – степенью реализации функции получения дохода. Если сделать больший акцент на функции получения дохода, то вышеприведенная информация может оказаться наиболее полезной при рассмотрении существующей и новой деятельности. Бюджетные неприбыльные организации, особенно государственные, более обособлены от окружающей среды, более самодостаточны, чтобы заниматься собственными делами, а не реагировать на окружение.

2. Исследование окружения. Ориентация на окружение особенно существенна для стратегического менеджмента. Как мы уже убедились, внешние переменные составляют костяк его структуры. Вопрос в том, из каких компонентов может состоять эта структура для организаций культурного сектора.

Если взять за основу вышеприведенную модель стратегического менеджмента, сформулированную Гриффином, то для организации культурной сферы актуально следующее сочетание внешних переменных: 1) экономические, социальные и политические факторы воздействия; 2) социокультурная и экологическая ситуация; 3) международный и внутренний рынок культуры; 4) научно-технический прогресс; 5) средства массовой информации и коммуникации.

3. Выбор возможных стратегических альтернатив для новой политики. Когда мы говорим о различных вариантах развития организации, то имеем в виду процесс ее изменений. Возникающие при этом тенденции и проблемы будут иллюстрировать эти изменения и свидетельствовать о росте организации или наоборот.

Правильный выбор возможных альтернатив развития организации предполагает мобилизацию ее творческого и финансового потенциала на достижение новых целей. Заключительный момент этой стадии наступает тогда, когда после рассмотрения альтернатив происходит их выбор с точки зрения соответствия миссии организации, а затем устанавливается процедура их реализации. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

4. Анализ сильных и слабых сторон деятельности организации. Исследование, проведенное на этой стадии, поможет субъектам управления получить информацию о том, могут ли они начать новую деятельность с учетом ориентации на ее возможное улучшение.

При этом важно выявить адекватные представления сотрудников о деятельности своей организации. Так, у рядового сотрудника фирмы мнение о ее работе может быть иным, чем у менеджера среднего звена или у клиента. Поэтому важно выработать единые критерии оценки, которые соответствуют основным функциям организации – социальной, финансовой, функции получения дохода и др.

5. Разработка и развитие стратегического планирования: определение новой политики и образа новой деятельности. Это заключительная стадия формирования стратегического менеджмента. Здесь внимание акцентируется на соответствии основной деятельности организации ее культурной миссии, вырабатывается система представлений о новой политике, направлениях будущей деятельности. Этому способствует аналитическая работа, проведенная на предыдущих стадиях, в процессе которой:

♦ сформировалось понимание, насколько организация успешно реализует задачи деятельности;

♦ получена исчерпывающая информация о факторах внешнего воздействия, которая позволяет судить о том, насколько организация успешно адаптировалась к условиям внешнего окружения;

♦ осознана новая стратегия деятельности на основе правильного выбора возможных альтернатив новой политики;

♦ получено представление о сильных и слабых сторонах в деятельности организации, основанное на анализе реализации ее основных функций, понимание сильных и слабых аспектов новой политики организации.

Таковы стадии формирования (структурирования) стратегического менеджмента, лежащие в основе научно обоснованного стратегического планирования и программирования.

Трудно переоценить значение той информации, которую субъект управления получает в результате всестороннего анализа внешнего окружения. Чем глубже у него знания о внешнем контексте деятельности организации, тем яснее ему ее цели, миссия и стратегия предпринимаемых усилий.

Как указывалось выше, для культурного сектора наиболее характерны следующие внешние переменные: социокультурная, экономическая, технологическая, международная, политическая, информационная (средства массовой информации и коммуникации). Исследование взаимодействия организации с этими сферами окружения позволяет выявить возможные варианты ее развития в соответствии с тенденциями той или иной сферы. Возникающие при этом проблемы будут сигнализировать о том, насколько эффективна избранная стратегия.

11.5. Анализ внешнего окружения

Исследование окружения предоставляет субъектам управления необходимую информацию о динамике внешних переменных и ее влиянии на будущее положение организации. Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, способные помочь или затруднить достижение целей организации. Только после анализа окружения можно избрать верную стратегию. Важно при этом выявить основные т е н д е н ц и и  развития сфер окружения и те проблемы, которые могут возникнуть при взаимодействии организации с этими сферами. Охарактеризуем некоторые из них.

1. Социокулътурная сфера. Здесь важен учет тенденций, возникших в культурном секторе на международном уровне в связи с усиливающейся интернационализацией и появлением международных стандартов качества на рынке культуры. Благодаря развитию новейших технологий во второй половине XX в. возникла мощная индустрия культуры.

Массовизация культуры имеет и свои негативные последствия: в странах Западной, а в последние годы и Восточной Европы стало уменьшаться число читающих, снизилась посещаемость театров и кинотеатров, а за последние годы в странах Центральной и Восточной Европы наблюдается резкое сокращение государственной помощи организациям социокультурной сферы. Многие виды культурной деятельности не могут здесь приспособиться к новым рыночным условиям. На национальном уровне все большей проблемой становится национальная идентичность культур, культурное самоопределение.

2. Экономическая сфера. В последние десятилетия нарастает тенденция коммерциализации культуры. В то же время экономический эффект приносит участие в широкомасштабных культурных событиях (олимпиады, фестивали, шоу-программы и т. д.), в различных формах культурного туризма. Наиболее выгодно реализовывать мегапродукцию, возникшую как результат производства и распространения параллельных продуктов – компакт-дисков, видео– и лазерных дисков, постеров, права трансляции и т. д.

3. Социалъная сфера. Применительно к культуре эта сфера включает в себя «культурное потребление», приобщение к ценностям культуры представителей всех слоев общества исходя из их возможностей и уровня подготовки. Здесь необходимо учитывать продолжающийся интенсивный процесс социокультурного расслоения населения и появление новых форм участия в культурных событиях. С увеличением разницы в доходах населения стали меняться и модели «культурного потребления». Возникла культура для богатых. Для других же категорий населения, особенно для молодежи и пенсионеров, сам доступ к ценностям культуры стал серьезной социальной проблемой.

От решения проблем взаимодействия политической сферы с культурным сектором зависит выживание культуры в целом. Снятие идеологической цензуры и свобода культурной деятельности – серьезное политическое завоевание последних лет в странах Центральной и Восточной Европы, но формы его общественно-государственной поддержки еще не найдены.

В России стимулирование и поддержка художественного творчества идет в направлении развития практики заказа и приобретения произведений, создания системы государственных грантов как своеобразной формы кредитования профессионального художественного творчества, субсидирования внутрироссийской гастрольно-выставочной программы, расширения сотрудничества государственных структур со всеми профессиональными художественными объединениями при полной самостоятельности их деятельности. По мере создания устойчивой системы общественных институтов государство должно постепенно передавать им часть своих функций по поддержке и организации художественной жизни в стране. Продолжается реорганизация системы управления культурой по линии ее децентрализации и усиления процессов саморегуляции.

4. Технологическая сфера. Эта сфера стала определяющим образом влиять не только на эффективность распространения культурного продукта, но и на его создание. Технологическая внешняя среда сегодня – фактор интернационализации культурного пространства, распространения международных стандартов качества на рынке культурных благ и услуг. Именно благодаря успехам в технологии, в развитии технических средств стал возможен эффект появления суперзвезд и современных форм шоу-бизнеса. Бурное развитие телекоммуникационных технологий расширяет аудиторию потребителей до невиданных ранее масштабов и в то же время требует осознания качества транслируемой на публику культуры.

Среди всех внешних переменных наибольшей динамикой взаимодействия с практикой предпринимательства в культурном секторе отличается технологическая сфера. Использование современных технологий в создании и распространении культурного продукта непосредственным образом влияет как на его качество («стандарты качества»), так и на количественные характеристики. Благодаря этому взаимодействию впечатляющее развитие получает рекреативная функция культуры.

11.6. Реализация стратегии

Правильный выбор основополагающей общей стратегии, разносторонний анализ окружения создают необходимые предпосылки для интеграции стратегического плана в структуру организации через механизм распределения ресурсов (бюджет) и систему основных компонентов планирования (тактика, политика, процедуры и правила).

Тактика представляет собой среднесрочные и краткосрочные стратегии (в культурном секторе они наиболее предпочтительны). Политика формирует общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают сами действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в этой ситуации.

Отметим особую роль в осуществлении стратегического менеджмента в культурном секторе такого компонента системы планирования, как политика. Именно она определяет направление усилий в достижении цели, в выполнении задачи, объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать, предостерегает от принятия близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях.

Эти требования одинаково важны и для государственной, и для частной сфер организации культурных процессов. Вместе с тем проводимая государством культурная политика должна быть политикой равных возможностей как в сфере культурного потребления, так и в сфере творчества, предоставляя в рамках избранных стратегических целей развития максимально возможную свободу выбора и действий. «Культурная организация, которая превращает свою традиционную политику развития в стратегический менеджмент, демонстрирует таким образом процесс инновации», – отмечает Хагурт [14, 22].

Реализовать замысел в культуре – значит сказать нечто новое. Поэтому, например, поддержка инноваций в сфере художественного творчества – основополагающий момент культурной политики. Впрочем, ориентация на определенное противопоставление традиционного и новаторского присуща всем видам деятельности.

В культурном секторе инновации более заметны и ценны, поскольку являются сердцевиной творческого процесса. Их уникальность – движущая сила духовного производства. Долгое время предприниматели в сфере культуры имели дело с людьми, которые «не создают вещь дважды», а потому иными были принципы организации и субсидирования процесса творчества и распространения его результатов. Впрочем, для культуры «высоких образцов» эти принципы по-прежнему актуальны.

С появлением технических возможностей репродуцирования и тиражирования произведений искусства и культуры, когда искусство стало достоянием самой широкой аудитории и образовался международный рынок культуры, изменились критерии восприятия и оценки этих произведений. Престиж и мода стали превалировать в системе производства и потребления культурных благ и услуг.

Инновации в культуре имеют свою негативную сторону в случае, когда они становятся самоцелью и художник как бы отказывается от традиции вместо того, чтобы, создавая новое, на нее опираться. В погоне за новизной он может просмотреть настоящее и подлинное. В то же время новым бывает, как известно, и хорошо забытое старое.

Итак, на стратегическом и организационном уровнях все виды деятельности в культурном секторе должны быть нацелены на инновации. Именно это прежде всего призван обеспечить процесс планирования и структурирования организаций. На оперативном, тактическом уровне данная тенденция пронизывает процесс производства, маркетинга, финансовой и социальной политики. Поэтому важно уточнить, что понимается под словом «инновация».

Обычно это понятие употребляется наряду с такими, как «изменение», «обновление», «эксперимент». Хагурт вслед за Ван дер Данком полагает, что изменения могут происходить и независимо от человека, поэтому они отличаются от инноваций, которые представляют собой намеренное, сознательное стремление к изменению. Значит, не всякое изменение есть инновация.

В применении к сфере организации и управления термин «инновации» означает изменения, сознательно ориентированные уже на стадии планирования на кардинальное улучшение деятельности организации, достижение ею нового качества в производстве товаров и услуг.

Согласно теории менеджмента, компании, которые не вносят ничего нового в сферу своей деятельности, никогда не завоюют свою часть рынка, а потому обречены на неуспех. Бизнес в культурном секторе, эффективность его форм зависят от формирования позитивно-инновационного менталитета, предполагающего разумное сочетание традиций и новаторства.

Таким образом, в рыночной сфере различают инновацию самого процесса производства и инновацию продукта. Именно инновация продукта повышает конкурентоспособность компании. В структуре планирования обязательно учитываются такие показатели, как скорость инноваций, интенсивность капиталовложений, что особенно важно для больших организаций. Это правило не во всем может быть распространено на культурный сектор, где наибольшего успеха в инновациях добиваются небольшие и неформальные организационные структуры. Менеджмент должен «расчищать» путь к инновациям. Поэтому на всех стадиях реализации планирования необходимо учитывать: 1) мотивацию и стимулирование инноваций;

2) стремление к преодолению препятствий на пути к обновлению;

3) источники финансирования инновационной деятельности.

Г. Хагурт прямо связывает успех инноваций в культурном секторе с осознанным пониманием того, что нужно потребителю на рынке товаров и услуг, постоянным вниманием к политике маркетинга, рекламе и анализу окружения, а также с наличием хороших контактов с экспертами из мира науки и техники. Кроме того, необходимо, по его мнению, исключить риск вложения больших денег и содержание для реализации вышеназванных целей большой команды.

Если политика инноваций является «сердцевиной» стратегического менеджмента в культурном секторе, то другие компоненты системы планирования (процедуры и правила) определяют действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях. Процедуры представляют собой совокупность действий, последовательно связанных между собой в зависимости от обстоятельств. Правила определяют рамки деятельности в специфически единичной ситуации.

Процедуры и правила создают алгоритм работы организации в непрерывном режиме и основаны на разделении властных полномочий всех участников в зависимости от целей деятельности. При этом лейтмотив разделения труда основан на стремлении максимально снизить расходы и скоординировать основные виды деятельности.

Практика менеджмента на начальной стадии представляет собой сочетание следующих видов планирования: стратегический план, в котором определяются цели, тактика, политика, процедуры, правила, ресурсы, персонал; среднесрочный план, определяющий по этой же схеме, что нужно сделать за определенный период (год, полугодие, квартал); рабочие планы.

Для коммерческих организаций составляется также бизнес-план, в котором определяются спецификация продукции или видов услуг, характер производственного процесса, система управления, результаты деятельности, сметы доходов и расходов, сбыт и маркетинг.

Проиллюстрируем процесс рабочего планирования и координации различных видов деятельности на примере одной из театральных антреприз. Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы У. Шекспира, антрепренеру необходимо: 1) найти перевод пьесы; 2) арендовать сцену; 3) составить расписание репетиций; 4) скомплектовать труппу; 5) составить и подписать контракт с режиссерами; 6) нанять художника-постановщика; 7) организовать театральную технику; 8) определить смету расходов; 9) организовать рекламу; 10) найти спонсоров; 11) распространить билеты; 12) организовать премьеру; 13) сформировать бюджет.

В соответствии с методом Хагурта можно предложить следующую схему координации по видам деятельности [14, 35].

I. Художественный аспект:

1) перевод; 5) выбор режиссера; 4) выбор актеров; 6) выбор художника-постановщика; 7) приобретение костюмов, установка театральной техники; 12) организация премьеры.

II. Организационный аспект:

2) аренда студии; 3) расписание репетиций;

III. Маркетинг:

9) организация рекламы; 11) продажа билетов.

IV. Финансовый аспект:

8) определение сметы расходов; 13) формирование бюджета; 10) поиск спонсоров.

Для каждого из четырех вышеназванных видов деятельности нужен свой координатор, наделенный соответствующими полномочиями и мерой ответственности. В целом же менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и «обслуга», организация творческого процесса.

Успех координации деятельности всего коллектива зависит от таких факторов, как компетентность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

В свое время Р. Гриффин пытался дать ответ на вопрос, каким же количеством людей может руководить менеджер с должной эффективностью. Г. Хагурт полагает, что для плодотворной повседневной работы в культурном секторе можно установить для одного управляющего предел от 4 до 60 работников. Но в условиях интенсивного стратегического менеджмента даже при умелой координации такой предел – 8—10 работников.

Успех реализации плана зависит от умения организаторов найти оптимальный вариант сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и деятельность персонала, нацеленного на их решение. Это и определит нормы управляемости организаций. По мнению теоретиков «административной» школы управления, наиболее эффективной нормой можно считать от 7 до 10 подчиненных на каждого управляющего, но и это условно. Авторы «Основ менеджмента» полагают, что, если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных [9,323].

Определение оптимальной нормы управляемости зависит в каждом конкретном случае прежде всего от индивидуальных качеств самого управляющего, его способности и умения делегировать свои полномочия подчиненным. Главный критерий отбора и расстановки кадров – «нужный человек на нужном месте».

Поскольку в сфере культуры ключевыми фигурами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс координации их деятельности опирается на мотивационную основу, а не на внешний контроль. Как правило, в небольших творческих коллективах для оценки хода выполнения работ применяется форма внутреннего контроля, или самоконтроля, априори предполагающая исключительно демократический стиль руководства.

В негосударственном секторе норма управляемости может варьироваться в зависимости от типа и структуры организации, характера ее деятельности в соответствии с реализацией функции получения дохода. Так, в неприбыльных организациях эта норма может быть самой низкой. Из-за хронической убыточности руководителям приходится добиваться поставленных целей, руководствуясь принципом «не числом, так умением».

Как уже отмечалось, менеджмент подобных структур в культурном секторе предполагает не максимум прибыли, а в лучшем случае гарантированный минимум заработка для их участников. Величина этого минимума зависит от умения управляющих планировать и осуществлять реально достижимые цели, а это, в свою очередь, – от четкой и хорошо скоординированной работы всей организации, т. е. в основном от собственно менеджмента.

11.7. Рост и развитие организации

Оппозиция «рост – развитие» используется в литературе по проблемам управления для характеристики устойчивых систем развития и обозначает управленческое единство процессов роста и развития в ситуации, когда пределы роста организации создают условия для ее дальнейшего развития. Определяющую роль при этом играет выбор оптимальной структуры.

Модели роста и развития организаций. Менеджмент организационных структур, реагируя на изменения внешних и внутренних переменных, находится в постоянном развитии. Изначально верно избранная стратегия, основанная на единстве целей и культурной миссии, определяет структуру организации, оптимальную для данного этапа ее роста и развития. Когда целевые установки меняются, происходит качественное изменение структуры организации как результат ее адаптации к новым условиям и возможностям.

Многочисленные исследования различных моделей роста и развития организаций, как правило, носят прикладной характер. Их использование в практике менеджмента помогает диагносцировать возникшие организационные проблемы и предвидеть возникающие.

Г. Хагурт в книге «Культурное предпринимательство. Введение в артменеджмент» приводит в качестве примера одну из таких моделей. Ее автор Ливегод выделяет три основные стадии роста и развития организации:

♦ первоначальная, или пионерная;

♦ дифференциальная;

♦ интеграции (структурная фаза).

Каждая из этих стадий имеет свою специфику и характерные для того или иного этапа развития организации процессы. Так, на пионерной стадии происходит выдвижение на передний план харизмы[6] основателя организации, прокламирование им своей программы и культурной миссии, формирование команды сподвижников, поиск возможных партнеров. Организация приобретает социокультурный и экономический статус, но уже на начальном этапе ей приходится решать проблемы дезинтеграции по мере усложнения взаимодействия с внешним окружением.

На дифференциальной стадии развития все более актуальными становятся проблемы организационного структурирования. Распределение сфер деятельности ведет к усилению специализации и стандартизации, усложнению системы ответственности и делегированию полномочий. Возникает угроза демотивации из-за излишней бюрократизации. Как полагает Хагурт, этой тенденции нужно особенно опасаться на данной стадии.

На этапе интеграции наступает желаемое единство экономических, технических и социокультурных целей. Источниками интеграции становятся творчество, инновации, ориентация на рынок и хорошо скоординированные совместные усилия. Именно единство целей и культурной миссии придает организации необходимую устойчивость на всех этапах ее развития и роста и, несмотря на изменчивость внешнего окружения, помогает ей сохранить определенный «запас прочности».

«Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, – подчеркивают авторы «Основ менеджмента», – единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей» [9, 353].

Для достижения единства целей необходимо единство усилий, которое обеспечивается интеграцией различных компонентов структуры, а используемые методы имеют универсальный характер. Например, на государственном уровне их применение может быть направлено на преодоление ведомственных барьеров в осуществлении культурной политики, на региональном – на достижение необходимого единства принципов федерализма и национально-культурных интересов в контексте общих ценностей развития. Важнейшую роль в этих процессах может сыграть правильно найденное соотношение факторов централизации и децентрализации функции управления на местном и федеральном уровнях. Это соотношение будет определяться внутренними и внешними переменными, уровнем межрегиональной координации и т. д. Децентрализованные структуры, согласно теории и практики менеджмента, целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии дифференцированной продукции, а также быстро меняющейся технологии.

Некоммерческие организации как объект менеджмента в культурном секторе. Рассмотрим основные формы некоммерческих организаций. В Гражданском кодексе (ГК) Российской Федерации эти организации квалифицируются следующим образом:

♦ потребительские кооперативы;

♦ общественные и религиозные организации (объединения);

♦ фонды;

♦ учреждения.

Опыт западного и отечественного предпринимательства свидетельствует о широких возможностях применения вышеназванных организационных форм в культурном секторе.

Потребителъским кооперативом в соответствии с ГК РФ (ст. 116) принято считать добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов.

Классический прецедент использования формы кооператива как неприбыльной организации в культурном секторе продемонстрировал в середине 1930-х годов выдающийся английский экономист Дж. Кейнс. Создание им кооператива было своего рода экспериментом, направленным на решение главной экономической проблемы деятелей искусства – снижение риска их доходов. В ходе этого эксперимента Кейнсу удалось успешно решить следующие задачи: 1) обеспечить гарантированный минимум заработной платы членам кооператива; 2) избежать конкурентной борьбы с дилерами; 3) провести льготную ценовую политику и добиться высокой ценовой дифференциации; 4) обеспечить долгосрочную самоокупаемость кооператива.

Общественными и религиозными организациями (объединениями) в соответствии со статьей 117 ГК РФ признаются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившиеся на основании общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Данная форма обеспечивает самое широкое членство участников (учредителей, членов) и не предполагает обязательного имущественного взноса со стороны учредителей. Если же участники (члены) общественных организаций передают свои средства на уставные цели, то они теряют право на их возврат, равно как и на передаваемое ими в собственность организации имущество.

Эта особенность общественных организаций важна с точки зрения налоговых льгот. Предоставляя организации такие льготы, государство фактически наделяет ее бюджетными средствами и должно быть уверено, что они пойдут на осуществление культурной миссии, а не будут присвоены в личных целях членами организации.

Фондом в соответствии со статьей 118 ГК РФ признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно-полезные цели. В отличие от общественных организаций, создание фонда предполагает имущественный взнос со стороны его учредителей, которые не сохраняют своего права на переданное в собственность фонда имущество и не получают дивидендов от его деятельности. В связи с этим фонды могут рассчитывать на налоговые и иные льготы со стороны государства.

Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично (ст. 120 ГК РФ). В данном случае собственность передается в оперативное управление и не может быть отчуждена от учредителя в случае ликвидации учреждения. Поэтому в соответствии с ГК учреждение может иметь только одного учредителя (собственника), который не только наделяет учреждение имуществом, но и осуществляет его полное или частичное финансирование. По мнению экономистов, распространение этой формы некоммерческой организации будет в основном ограничено государственным и муниципальным секторами. Не исключено, однако, что учреждения культуры будут создаваться и крупными коммерческими организациями (музеи, галереи при банках и т. п.).

В соответствии со статьей 50 ГК РФ некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но лишь в той степени, в какой это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Таким образом, практически все формы некоммерческой деятельности, предусмотренные Гражданским кодексом Российской Федерации, могут быть использованы в культурном секторе, однако полноценная правовая база создана только для общественных объединений. Для других же форм некоммерческой деятельности – а их число, по мнению специалистов, должно быть значительно расширено – подобной правовой основой стал Закон Российской Федерации «О некоммерческих организациях», принятый в 1996 г., а также Налоговый кодекс РФ.

Динамика роста и развития организации. Создание организации начинается с момента осознания общественно значимой, ценностно ориентированной идеи (концепта деятельности). На первоначальной стадии, в процессе целеполагания (от замысла к воплощению), эта идея согласовывается с определенными видами деятельности. Успешность воплощения в жизнь культурной миссии организации на этом этапе ее деятельности зависит прежде всего от энтузиазма и компетентности инициаторов, харизмы лидера, поддержки правительственных, частных и иных структур. Уже здесь возникают элементы стратегии в виде сформулированных целей и концептуально обозначенных программ деятельности.

Затем следует стадия структурирования самой организации. Если на первой стадии доминантой развития выступает харизма идеолога (лидера), то на второй такой доминантой становится инвестирование и разработка стратегии как основного условия формирования структуры. Большинство организаций на этой стадии чаще всего используют бюрократические структуры управления, преимущества которых в четком разделении труда и ответственности, развитой иерархии и разработанной системе процедур и норм. По мере роста и развития организации подобная функциональная структура управления может смениться на дивизиональную, ориентированную на специализированные виды продукции или на различные группы потребителей.

Важно подчеркнуть, что менеджмент на каждой новой стратегической стадии развития организации постоянно изменяет ее структуру. Это не самоцель, а отражение законов саморазвития структурных связей менеджмента. Поэтому наступает такой этап, когда преимущества бюрократической структуры управления из стимула развития организации превращаются в тормоз. Динамизм внешнего окружения постоянно усложняет внутренние задачи организации. Жесткая централизация не способствует их оперативному решению, усиливает ведомственность, снижает мотивационную основу деятельности членов организации, способствует их отчужденности от общих целей.

Постепенно исчезают инновации. Культурная миссия начинает терять свою общественную привлекательность. Излишняя централизация приводит и к тому, что лидер становится частью проблемы. Наступает кризис как неизбежный этап в деятельности организации. Его преодоление возможно, если будет разработана новая стратегия перехода от бюрократических к адаптивным структурам управления, предполагающим децентрализацию и гибкое финансирование. На послекризисном этапе доминантой развития организации становится чуткое реагирование на малейшее изменение окружения (учет рыночной конъюнктуры, потенциальных источников финансирования, новых технологий) и переходный менеджмент.

Перестройка организации осуществляется путем создания наряду с функциональными подразделениями временных целевых структур – проектных и матричных организаций. Они создаются способом «наложения» проектной структуры на функциональную; в результате возникает некий баланс властных полномочий между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений в зависимости от объемов прав, делегируемых им высшим руководителем. Как правило, на руководителя проекта возлагается вся полнота ответственности за использование материальных и финансовых ресурсов в рамках данного проекта.

Для культурного сектора с его повышенной степенью риска, вызванного рыночной неопределенностью и преобладанием неприбыльных организаций, проектные и матричные структуры могут быть наиболее эффективны по следующим причинам:

♦ это временные организации, создание которых нацелено на решение конкретных задач в определенные сроки и с определенным стандартом качества;

♦ программно-целевой характер деятельности позволяет творчески совместить преимущества вертикальных и горизонтальных уровней координации, что дает возможность предельно сосредоточить необходимый баланс ответственности на решении определенной задачи;

♦ проектные и матричные структуры способствуют успешному интегрированию разнородных видов творческой деятельности, повышают мотивацию ее субъектов;

♦ целевое финансирование каждого проекта позволяет значительно снизить накладные расходы.

Анализ практического опыта свидетельствует об эффективности применения форм проектно ориентированной деятельности в социокультурной сфере. Для культурного сектора, в частности, это скорее правило, чем исключение. Театральные постановки, вернисажи, фестивали и т. д. – вся эта деятельность осуществляется с помощью проектно ориентированных моделей. Внедрение таких моделей в традиционную структуру организации может превратить ее в более гибкую форму, которая позволит работникам различных функциональных подразделений сотрудничать в мультидисциплинарных проектах, реализуя новые организационно-содержательные идеи.

Например, проектно-матричная система структурирования организации успешно применялась в деятельности Советского фонда культуры (СФК) в то время, когда в российской экономике еще только зарождались рыночные отношения. Неправительственный характер этой организации позволял ей осуществлять различные инициативные программы общественности. Для этого создавались проектные группы в виде общественных советов и открывалось целевое финансирование. Ряд проектов и программ предусматривал самофинансирование. На основе таких программ, как «Новые имена», «Пушкин в сердцах поколений», «Молодежь и культура», «Малые города» и др., рождались самостоятельные подразделения с собственными организационно-финансовыми механизмами деятельности. Фонд, таким образом, становился конгломератом, состоящим из основной, функциональной, в значительной степени децентрализованной структуры и дочерних организаций, объединенных общей культурной миссией и харизмой основателя СФК Д. С. Лихачева.

На программы СФК сразу же стали поступать народные пожертвования и многочисленные спонсорские средства из ближнего и дальнего зарубежья. Понимая, что это не может быть единственным источником финансирования, руководство фонда стремилось разработать собственный организационно-финансовый механизм, проводить в жизнь независимую от государства культурную политику. Но эта задача осложнялась тем, что фонд с самого начала был создан по образцам доперестроечного времени как общественный аналог государственного ведомства с теми же задачами, но без всяких прав и ресурсов. Его правление формировалось по привычной схеме представительства, а структура была слепком с союзно-республиканских министерств.

Таким образом, переходя из стадии идеи в стадию структурирования, фонд оказался заложником ситуации, когда сложившаяся бюрократическая структура управления стала противоречить его культурной миссии. Общественности были предложены варианты переходного менеджмента. Новая стратегия фонда предусматривала его децентрализацию и более гибкую адаптивную структуру управления, которая во многом помогала организации выжить в сложных условиях переходного периода.

Данный пример подтверждает справедливость замечания Г. Хагурта о том, что как на стадии идей, так и на стадии структурирования должны быть реализованы элементы стратегического менеджмента. Для организаций, которые уже функционировали в структурной фазе, наличие этих элементов является условием их выживаемости.

Г. Хагурт подкрепляет свою мысль примером деятельности независимых телевизионных компаний (в отличие от фондов, это коммерческие организации). Как правило, они целиком зависят от собственника, но тем не менее смогут выдержать конкурентную борьбу, если, создав свою собственную организацию, сумеют заложить стабильную основу для новой стратегии. В противном случае крупные денежные «вливания» в форме инвестиций, пусть даже частые и обильные, но рассчитывающие на нереальные темпы роста, ведут к развалу организации и являются следствием некомпетентности управления.

«Если организация хорошо управляется, руководители постоянно фокусируют свое внимание на ее целевой идентичности, – подчеркивает Хагурт, – тогда возможен переход от фазы идеи через структурную фазу к фазе стратегии» [14,11].

К сожалению, в отечественном культурном пространстве большинство организаций, особенно неприбыльных, часто не могут выйти за пределы фазы идеи и не способны реализовать какое-либо структурирование. Их выживаемость во многом зависит от стратегического менеджмента, осуществляемого на государственном уровне, т. е. от культурной политики в масштабе всей страны.

В то же время к несомненным достижениям процесса реформирования российского общества можно отнести ту организационную и творческую свободу, которую получили организации в культурном секторе. Принципиально изменился внешний контекст их функционирования: не переставая быть объектом определяющего воздействия внешних переменных, организации сами стали решать свою судьбу. Они обрели право и на собственную культурную политику. Продукция, которую создавали эти организации, соответствовала запросам потребителя, была адресной, учитывала неравенство в системе потребления духовных благ и изменение структуры интересов в культурной сфере у различных категорий населения.

Создание организации в отечественном культурном секторе, определение ее миссии, рубежей роста и развития предполагает прежде всего глубокий анализ социокультурного контекста ее функционирования, учета особенностей проявления государственной культурной политики в избранной сфере деятельности.

11.8. Культура организации

Процесс формирования национальных и международного рынка культуры неизбежно сопровождается усложнением экономических, социальных и иных отношений в сфере духовного производства. Появление в последние годы новых каналов информации в значительной степени повлияло на интенсивность интернационализации этой сферы.

Изменилось положение творцов культурных ценностей, и соответственно иной уровень требований предъявляется к тем, кто по роду своей деятельности создает условия для их плодотворной работы. Например, сегодня при формировании культурной политики в сфере художественного творчества необходимо иметь в виду, что в рыночных условиях искусство уже не может автоматически формировать своего потребителя. «Академическое искусство выходит из академий, чтобы искать рынок», – точно заметил М. Лернер [8,296]. Эффективность реализации художественного продукта требует создания особых процедур его продвижения в сферу общественного потребления (маркетинг, «паблик рилейшнз» и т. д.).

Поэтому если раньше люди, занимающиеся вопросами управления в культуре, довольствовались интуицией, собственным опытом и самостоятельно выработанными приемами и навыками, то в современных условиях этого уже явно недостаточно. Результативность менеджмента, как полагают исследователи, зависит от необходимого уровня культуры управления и организации.

Во многих странах сложились свои национальные школы менеджмента в культурном секторе. Представитель одной из таких школ, голландский ученый Ван Клинк в «Руководстве по менеджменту в культуре» рассматривает феномен успешного менеджмента прежде всего как следствие эффективного руководства. По его мнению, руководитель, работающий в культурном секторе, должен быть сведущ в искусстве (или иных областях культуры в зависимости от избранной сферы приложения деловых качеств) и даже иметь художественное чутье (sensitivity for the arts). Вместе с тем он должен обладать и ярко выраженными качествами организатора, что связано с таким набором понятий, как «стиль руководства», «кадровая политика», «организационно-управленческие навыки» и т. д.

Этот набор, на наш взгляд, вполне вписывается в структуру более широкого понятия «культура организации», раскрывающего особенности становления взаимоотношений между членами организации, с одной стороны, и их отношения с руководством – с другой. Отличительным признаком сложившейся культуры организации можно считать появление общей системы норм и ценностей у ее членов.

«Культура предприятия, – отмечает А. Вейсман, – может быть результатом только опосредованного управления поведением сотрудников. Строгое распределение обязанностей или контроль не могут привести к желаемому результату» [1,20].

С учетом вышесказанного можно выделить две специфические задачи менеджмента:

♦ достижение необходимого уровня культуры организации в целях обеспечения фиксированных моделей решения проблем координации;

♦ выработка в связи с этим соответствующей организационной идеологии.

В данном случае термин «идеология» употребляется не в политическом смысле, а для обозначения дополнительных параметров структуры, ее содержательно-оценочных критериев, выраженных показателями поведения, мотивации, ценностных ориентаций субъектов управления, умения руководителей организации максимально активизировать человеческий фактор, национальные, корпоративные и иные интересы.

Проиллюстрируем данное положение, сравнив американскую и японскую модели менеджмента. Отвечая на вопрос, почему японский менеджмент эффективнее западноевропейского и американского, В. Цветов приводит цитату из японского учебника по менеджменту:

«Увеличение продуктивности производства достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства. <…> Выражаясь проще, увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов» [11,23–24].

В этом определении максимально выражен организационно-идеологический аспект менеджмента, особый акцент сделан на необходимости определения побудительных мотивов субъектов деятельности, активизации в связи с этим человеческого фактора. Типичными элементами подобной модели являются:

♦ чувство миссии;

♦ харизматическое руководство;

♦ нормативный контроль;

♦ наличие неформальных связей.

В отличие от японской в американской модели менеджмента нет столь глубоко укоренившихся ценностей и побудительных мотивов. Секрет успеха японского менеджмента, как полагает профессор Станфордской школы бизнеса в США Р. Паскаль, еще и в том, что их менеджеры – это служащие, которые ранее действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом [11, 135].

Если в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американских фирм, напротив, приоритетными являются функции, задачи и должностные обязанности, в соответствии с которыми осуществляется поиск кандидата на должность.

Дело здесь, очевидно, не только в разных методах организации производства, но скорее в разных типах культуры организации, в принципиально иных организационно-идеологических подходах к решению этой проблемы. Приведем сравнительные характеристики американской и японской моделей менеджмента, описанные американским ученым У. Оучи [7,48–49].

Таблица 6.

Модели американского и японского менеджмента

Многие исследователи, включая и российских, полагают, что японская модель менеджмента в большей степени отвечает современным производственно-экономическим и рыночным реалиям. Так, А. А. Исаенко в своих исследованиях явно отдает предпочтение именно этой модели, характеризуя суть новой идеологии управления:

♦ ставка делается на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

♦ фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как «клан»;

♦ фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель [5, 61].

Подобный подход во многом отвечает специфике менеджмента в культурном секторе, где главным действующим лицом является не экономический, а самореализующийся человек. Успех дела в значительной степени зависит от того, насколько полно реализован его творческий потенциал. Причем таким самореализующимся человеком должен быть не только художник или актер, чей труд является объектом менеджмента, но и сам менеджер. Его основная задача – сфокусировать деятельность творческого и вспомогательного персонала на достижении стратегического делового результата.

Как показывает практика менеджмента в России, в случае стабильного финансирования эта задача для организации вполне решаема, если ее руководство обладает необходимой компетентностью. Но дело в том, что в условиях современной культурной политики государства многие руководители, работающие в отечественном культурном секторе, зачастую в своей деятельности вынуждены опираться только на интуицию и собственный опыт. Это не всегда результативно. Помощь государства в развитии малого бизнеса пока малодейственна.

Назовем наиболее типичные причины, которые в современных рыночных условиях препятствуют успешному менеджменту:

♦ постоянная нехватка финансов;

♦ рассогласованность деловых и творческих интересов в организации;

♦ завышенный уровень ожиданий;

♦ безадресность бизнеса, неумение найти своего потребителя;

♦ нереализованность собственного профессионального творческого потенциала.

Эффективность координации во многом зависит от внутренних установок самого лидера, его авторитета и умения преобразовывать общие интересы в индивидуальные. В его политике по отношению к коллективу ключевым словом должна быть «мотивация». Сущность этой политики в органичном сочетании интересов организации и каждого ее члена. «Умение сбалансировать художественные идеи, а также личные и коллективные интересы – это и есть главное в менеджменте», – пишет Г. Хагурт [14,4]. В начале 1990-х годов он специально ездил в США с целью изучения различных видов профессионального менеджмента в культуре. Во время своего визита Хагурт посетил самую большую организацию, работающую в этой сфере – Umbrella organisation Lincoln Centre for Performing Arts, и самую маленькую – театр-студию в Гарлеме; предметом его изучения были также различные компании, организующие праздники и фестивали (festival organisation).

Наряду с очевидными различиями в деятельности больших и малых организаций исследователь отмечает и общие элементы:

♦ все они в рамках своей культурной миссии работают с большим самопожертвованием и самоотдачей;

♦ везде идет борьба за источники спонсирования (в целом дотации на культурные проекты не покрывают 40–50 % требуемых затрат); некоторые менеджеры отказываются от субсидий, направляемых национальными фондами, потому что не хотят подписываться под условиями, в соответствии с которыми они выделяются. В основном это условия цензурного характера, противоречащие нормам и ценностям, которые исповедует организация. Представление Хагурта об Америке как о стране, где культурная сфера предельно коммерциализирована после его визита туда еще более укрепилось. В то же время он отмечает высокую культуру американского менеджмента, который осуществляется повсюду с большим творчеством во имя объединения культурных и экономических целей. Если же подобное творчество отсутствует, подчеркивает исследователь, то без помощи государства организации обречены на самоликвидацию.

Сравнивая ситуацию в американском культурном секторе с практикой предпринимательства в нашей стране, можно отметить сходные черты и различия. Сходство прежде всего в том, что проекты, осуществляемые предпринимателями, не требуют больших вложений, что предполагает больше творческой свободы, чем у их коллег, работающих с крупными коллективами, которым уже не обойтись без крупных субсидий и соответственно более жесткого цензурного контроля со стороны доноров. Различия же более существенны, чем сходства, поскольку отечественный менеджмент в культуре только вписывается в складывающиеся в России капиталистические отношения, хотя и имеет богатые, но во многом забытые исторические традиции. Достаточно вспомнить знаменитую русскую антрепризу конца XIX – начала ХХв., которая была тогда основной формой театральной жизни в стране. В России насчитывалось более 200 стационарных антреприз. Специальными правительственными решениями закреплялись юридические нормы, регулирующие интересы творческого и обслуживающего персонала, с одной стороны, и их хозяев-антрепренеров – с другой.

Большое внимание организационным вопросам антрепризы уделяли муниципальные власти. Городская дума заключала договор с антрепренером, оговаривая в нем, кроме организационных требований, свои пожелания в части репертуара, творческого состава и даже максимальных цен на билеты, предусматривая определенное количество дешевых билетов для бедных с последующим их выкупом за счет городской казны. Антрепризе предоставлялось специально оборудованное помещение, а если театр музыкальный – инструменты.

В современной России антреприза не имеет такой государственной и частной поддержки. Изменилась и предпринимательская среда. Сегодня необходимы не только государственные меры по восстановлению забытых традиций, но и соответствующий уровень теоретического осмысления социальной и экономической природы культуртрегерства и предпринимательских инициатив в духовном производстве.

Как показывает практика, наиболее успешные результаты антрепризы в условиях современной культурной политики государства возможны при наличии у ее организаторов: 1) стартового капитала; 2) помещения с соответствующим оборудованием; 3) поддержки муниципальных и иных властей; 4) отлаженной системы спонсорства. К числу субъективных факторов выживания подобных коллективов можно отнести в первую очередь компетентность и авторитет руководства, эффективность стратегического менеджмента, кадровой политики, общественную привлекательность и актуальность их гражданской и культурной миссии.

В практике современного менеджмента остро ощущается дефицит научно обоснованных рекомендаций менеджерам по вопросу о том, например, как соотнести собственную политику (миссию) с культурной политикой города, края, области, республики и страны в целом. Спектр проблем для научного осмысления с последующим практическим внедрением может быть самым широким – от вопросов социальной защищенности и финансовой политики внутри государства до транснациональных движений в культуре. Сегодняшний менеджер – это исследователь, изучающий возможности своей организации и выдвигающий проекты эффективного управления, отличающиеся новизной и изменениями.

11.9. «Паблик рилейшнз» как информационный менеджмент

При проведении любых социокультурных, экономических акций и мероприятий, ориентированных на широкую общественность, необходима точная и всесторонняя оценка состояния массового сознания и продуманная деятельность служб «паблик рилейшнз» по подготовке людей к восприятию этих акций и мероприятий еще на стадии их планирования. Система «паблик рилейшнз» возникла в российских условиях после того, как перестала существовать жесткая система государственного производства и распространения духовных ценностей, произведений высокой и массовой культуры. Рынок в сфере культуры, становление менеджмента в культуре потребовали действенных отношений с общественностью, системы «паблик рилейшнз». Как же действует механизм этой системы в сфере культурной политики? Здесь нужно остановиться на понятии «духовное потребление».

Духовное потребление, как его характеризует А. К. Уледов, – это процесс удовлетворения духовных потребностей [10, 91]. Потребление создает потребность, обусловливая развитие духовного производства. Средством удовлетворения духовных потребностей выступают социальные и культурные институты. Благодаря им духовные ценности доходят до потребителя, до общественности. Эти институты и распространяют ценности. Обучая людей потреблению, они образуют систему «духовное производство – духовное потребление», частью которой является и информационный менеджмент («паблик рилейшнз»). Духовное производство, включающее в себя книгоиздание, кинопроизводство, производство телепрограмм, изобразительное творчество, театр, музыкальное производство, музейное и выставочное дело, предполагает знание конъюнктуры потребностей общественности, состояние рынка, психологии потребителей. Анализом этих составляющих и занимаются службы «паблик рилейшнз» или структуры, их заменяющие. Прогнозирование духовного потребления предполагает знание особенностей той или иной социальной категории, тех или иных социальных групп, их настроений, вкусов, господствующих мнений, материальных возможностей. Без структур «паблик рилейшнз» это знание невозможно.

И еще одна чрезвычайно важная функция «паблик рилейшнз» – формирование потребностей на основе изучения общественного мнения и, как следствие, стимулирование духовного производства. Если производство не учитывает рекомендаций «паблик рилейшнз» в сфере потребления, то возникает критическая ситуация.

Разумеется, в современном социокультурном пространстве стремление к прибыли является движущей силой многих организаций (фирм) и оказывает непосредственное воздействие на спрос и предложение, содержание и уровень культурной продукции. Коммерциализация культуры, несомненно, снижает общий уровень культурной продукции, но все в большей мере определяет функцию рынка сбыта этой продукции. Рынок сбыта культуры сегодня стал местом взаимодействия государственной власти и бизнеса, стремящегося к прибыли, к формированию общественного мнения, становясь своего рода лабораторией, где вырабатываются новые методы «паблик рилейшнз».

Конечно, экономико-финансовые факторы не являются непосредственными генераторами культурной политики государства, но тем не менее они оказывают влияние на некоторые ее направления, особенно в сфере массовой культуры. Весьма характерна в связи с этим практика «паблик рилейшнз» в создании бестселлеров. Так, концерн Бертельсмана (ФРГ) в свое время расходовал до 150 тыс. марок на рекламу подготавливаемых к изданию бестселлеров. К примеру, чтобы сделать книгу Кнефа «Дареный конь» бестселлером, было израсходовано около 250 тыс. марок на гонорар, 250 тыс. марок на рекламу, 500 тыс. марок на производство и распространение. А уже от первых 100 тыс. экземпляров книги издательство получило прибыль 1,5 млн марок. Выпущенная издательством «Хофман и Кампе» «Любовная история» – «это такая сентиментальщина, что многие плачут навзрыд не от умиления, а от ужаса. И тем не менее эти разрекламированные книги, как уже явствует из списков бестселлеров, получают признание» [15,54].

Управленческие функции «паблик рилейшнз» в контексте современной государственной культурной политики включают:

♦ анализ и накопление информации о потребителях духовной продукции, накопление и изучение информации о ближайших конкурентах;

♦ выработку стратегии действий для производителя культурных благ и услуг;

♦ рекламирование своей культурной продукции в разных формах, доведение информации и рекламы до потребителя, изучение его реакции, исследование рынка;

♦ определение дальнейшей производственной стратегии.

Поэтому «паблик рилейшнз» как информационный менеджмент – это всестороннее использование социологических служб, постоянный мониторинг мнений и настроений потребителя, рынка культурных благ и услуг; это профессиональное создание и использование рекламы, выработка стратегии влияния на потребителя. Это, наконец, поиск талантов и создание «звезд» в литературе, кинематографе, театре, изобразительном искусстве, максимальное использование средств массовой информации для коммуникативных целей, умение работать с этими средствами. Конечно, вся деятельность структур «паблик рилейшнз» требует немалых финансовых затрат. Опыт работы отечественных фирм свидетельствует, что затраты на обеспечение в сфере PR приближаются к 60 % цены всех затрат на производство. Но эти средства оправданы, так как риск провала на рынке духовной продукции без деятельности структур «паблик рилейшнз» весьма значителен.

11.10. Культурно-экологические модели менеджмента

Напомним, что постиндустриальное общество, в котором живет Запад, – это не общество потребления, а общество «причастности, вовлеченности и развития». Соответственно появилось и понятие «сопричастный менеджмент». Основное внимание сторонники «сопричастного менеджмента» уделяют организации свободных информационных потоков как в мировом культурном пространстве, так и в рамках отдельных организаций. Делиться информацией – значит отдавать часть своей власти. Свободный доступ к информации способствует установлению климата доверия между администрацией и персоналом, создает чувство общности, причастности к одному коллективу. При «сопричастном менеджменте» кардинально меняется и роль шефа. Вместо того чтобы отдавать распоряжения, командовать, он должен стать вдохновителем всего дела, облегчать людям решение производственных задач и тем самым способствовать их самоутверждению как личностей. Что касается международных аспектов глобальной идеи «сопричастности» и вовлеченности в мировое развитие, то необходимо отметить, что этот процесс оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на развитие национальных культур.

За последнее десятилетие в России по мере демократизации государственной культурной политики появились беспрецедентные возможности для различных культурных контактов с западным миром. В то же время очевиден и явно неравноправный характер этих контактов по причине дефицита у России финансовых, коммуникационных и иных ресурсов, что неизбежно привело к одностороннему потоку культурной продукции и услуг. Возникла реальная опасность вестернизации страны, потери ею своей культурно-национальной идентичности.

По точному замечанию американского исследователя М. Лернера, «совершенно очевидно, что те, кто контролирует образы, направляемые в дома людей, а также в их умы, обладают по крайней мере косвенным контролем над этими умами» [8, 671].

Обеспокоенность растущим западным влиянием испытывает не только Россия, но и многие другие страны мира. Голландский ученый Ван дер Сван полагает, что истоки этого явления нужно искать в появившейся в ХХв. «единой глобальной культурной системе». В этой системе вся продукция культуры мобильна и не привязана больше к определенной местности. Исключение составляет продукция, связанная с определенным языком. Хотя различные субкультуры существуют и продолжают развиваться, но, по мнению ученого, культурные стандарты, художественный вкус все еще определяются рядом ведущих центров, ориентированных на Запад. И даже страны с сильной культурной основой (Япония, Египет, Мексика) стали такими прозападными центрами влияния на мировое культурное пространство.

В мире постепенно образуется система международного менеджмента в культуре, включающая локальные национальные организации. Уже существует сеть подобных организаций, работающих под эгидой Европейского культурного фонда и ЮНЕСКО. Появились такие организации, в основном неправительственные, и в нашей стране. Например, Международный благотворительный фонд «Новые имена», созданный вначале как «дочерняя» организация Российского фонда культуры, в настоящее время работает под эгидой ЮНЕСКО и пользуется субсидиями этой организации.

Международной арт-менеджмент становится транснациональным. Так, японский бизнес все больше и больше захватывает американские компании, связанные с индустрией развлечений. Схожая тенденция, только обратного свойства, получила развитие и в нашей стране: предметом американской экспансии стали кинорынок, видео– и киноиндустрия и шоу-бизнес.

Доминирующее влияние «единой глобальной культурной системы» вносит, как правило, разительные перемены в образ жизни и поведение населения тех стран, которые становятся объектом этого влияния. Наблюдается даже нарастание социальной напряженности в этих странах как результат прозападной культурной политики, которая не может не привести к игнорированию собственной национально-культурной идентичности. Эта проблема давно волнует, например, общественность Индии в связи с возрастающей там западной коммерческой экспансией в кинематографе. Актуальной становится она и для России. В кинопрокате произошло вытеснение отечественных фильмов второсортной зарубежной кинопродукцией.

Всепроникающий характер влияния проатлантической «единой глобальной культурной системы» Ван дер Сван представил в виде таблицы [14, 11 ].

Таблица 7.

Влияние «единой глобальной культурной системы»

Из приведенной таблицы видно, что на национальные культуры стран мирового сообщества в основном оказывают влияние доминирующие центры. Последние определяют их культурную политику и, по существу, сводят на нет вмешательство правительств в этот процесс.

«Основная проблема в том, что сейчас все американизируется», – констатирует Г. Хагурт, посетивший с целью изучения опыта менеджмента в культуре такие страны, как Америка, Индия, бывший СССР и др. [14, 12]. По мнению Хагурта, единственным способом противодействия западной экспансии может быть формирование культурно-экологических моделей менеджмента. Подобные модели должны включать в себя:

♦ свободу культурного выражения;

♦ эмансипацию художественной жизни;

♦ уважение к культурной идентичности национальных меньшинств;

♦ культурное партнерство на основе равенства.

На операциональном уровне инструментами реализации культурно-экологической модели могут быть:

♦ единая культурная политика на всех уровнях – государственном, региональном, местном и т. д.;

♦ договоры о социокультурном партнерстве на всех уровнях управления процессами культуры;

♦ технологические инновации, проводимые с учетом сохранения экологии, а также равенства и самобытности культур;

♦ стратегический менеджмент на основе сохранения и развития культурной самобытности, выживания культурных сообществ и организаций;

♦ исследования и подготовка рекомендаций с учетом единого организационного развития.

Таким образом, культурно-экологическая модель – это такой тип менеджмента, который прежде всего предполагает снятие или предельную минимизацию нивелирующего воздействия глобальных культурных систем на национально-культурную идентичность того или иного народа, самобытность развития различных локальных культур.

Рассмотрим, насколько данная парадигма управления соответствует национально-культурным традициям и специфике современного социокультурного развития нашей страны. Культурно-экологические модели – это своеобразные слепки «правил игры» в отношениях между культурой и государством, культурой и обществом, своего рода схематический образ этих отношений, несущий на себе отпечаток основных идей и целей государственного управления в культуре. Основная цель культурной политики демократического государства – удовлетворение всего спектра общественных и личных интересов в социокультурной и иных сферах, прямо или косвенно влияющих на процесс социализации человека. Адекватная этой цели деятельность государства должна быть результатом правильно найденной модели управления, основанной на достигнутом общественном согласии – компромиссе интересов различных социальных институтов, групп, этнических и конфессиональных общностей субкультур и т. д. По мнению исследователей, вопрос лишь в том, в какой мере механизм управления обеспечивает возможность выражения, реализации и сочетания интересов разных групп людей, во взаимодействии которых и приобретают конкретную определенность общественные интересы.

В современной России наблюдается тенденция к резкому ограничению и стандартизации культурного потребления и досугового поведения большинства населения, утверждению пассивно-потребительского отношения к ценностям культуры. Весьма остро заявила о себе проблема национально-культурного самоопределения жителей различных регионов. Выдвигаются требования не только обеспечения экономической самостоятельности и национально-культурной автономии, но и политического суверенитета, выхода из состава России. Представители так называемых нетитульных этносов в границах национально-территориальных образований нередко оказываются на положении «непрошеных гостей». Все это является следствием нерешенности многих проблем национально-государственного устройства Российской Федерации и значительно усугубляет общий конфликтный фон переживаемого страной периода.

Подобные деструктивные тенденции с каждым годом по мере падения доли государственных ассигнований на социальные нужды и культуру приобретают все более необратимый характер. Сложившаяся ситуация – результат культурной политики государства, игнорирования проблем сохранения национально-культурной идентичности народов многонационального государства.

Веками в самосознании народов нашей страны доминировало представление о культуре России как феномене не только русской, но и общероссийской культуры, содержащей, помимо собственно этнических элементов, слой общекультурный, присутствующий в культурах всех этносов страны. Поэтому сохранение диалектически сложного соотношения общего и особенного в менталитете россиян должно быть фактом не только региональной, но и государственной культурной политики.

Критерием эффективности такой политики будет достижение общественного согласия и непротиворечивого взаимодействия государственных и общественных интересов, их максимальное удовлетворение через механизмы общественно-государственной поддержки культуры. Тогда в сфере управления станут возможны такие модели менеджмента, в которых прежде всего будет предусматриваться система мер по учету и развитию национально-культурных традиций, аутентичности их проявлений, формированию в сознании потребителя ценностных ориентаций, основанных на вышеназванных традициях. Этим требованиям в полной мере соответствуют культурно-экологические модели управления и менеджмента, успешно разрабатываемые и применяемые сегодня во многих странах мира. Еще раз отметим, что их реализация невозможна без последовательной государственной культурной политики, эффективность которой будет определяться не только действенностью принимаемых мер по сохранению и развитию национальной культуры, но и многообразием проявлений активности различных общественных сил всего населения, реализуемых в этом направлении.

Культурно-экологические модели управления предполагают иной характер поведения менеджера и соответственно иную систему его ценностных ориентаций. Совершенно иначе должен интерпретироваться и осуществляемый им менеджмент. Отстаивание и проведение в практику культурного строительства принципов национально-культурной идентичности, экологии культуры требуют от менеджера большой творческой самоотдачи. Его деятельность должна осуществляться на более высоком уровне культурного антрепренерства.

Антрепренерство в культуре – особая форма менеджмента, которая отличается от других форм высокой степенью личной ответственности антрепренера и менеджера за конечный культурный продукт. Антрепренерство предполагает наличие у субъекта управления национально ориентированной культурной миссии, навыков стратегического мышления, умения привносить в дело страстность, энтузиазм. Антрепренеры, как правило, создают организации и прилагают огромные усилия для реализации культурной миссии; они как бы выстраивают мост между экономически ориентированным механизмом культуры и творческим процессом. П. Друкер постоянно подчеркивает тезис о неразделимости инновации и менеджмента. В данном случае инновации не относятся к технологиям, а трактуются как особенности социального функционирования организации. По мнению Друкера, менеджер должен всегда стремиться интерпретировать свою функцию в качестве антрепренера, поскольку это несет в себе желаемую социальную инновацию [12,45].

Г. Хагурт справедливо полагает, что в понятии «антрепренерство» есть дополнительный ценностный оттенок по сравнению с понятием «менеджерство». Он выделяет как главную способность антрепренера стремление к творческой деятельности. Менеджер поддерживает самостоятельно то, что антрепренер создает [14,20]. Внедрение культурно-экологических моделей управления в России неразрывно связано с изучением и развитием традиций культурного антрепренерства. Достаточно вспомнить знаменитые дягилевские сезоны в Париже, передвижные выставки в России, театральные антрепризы конца XIX – начала ХХв., чтобы понять, каким же бесценным опытом мы обладаем. По своему смыслу антрепренерство в культуре не сводится к набору каких-либо организационных схем. Это прежде всего образ жизнедеятельности предпринимателя, неразрывно связанный с верой в свою культурную миссию и ее результат.

Реализация культурно-экологической модели предполагает широкий комплексный подход к делу сохранения и развития национальных культур, предоставление возможности для различных форм предпринимательства в культурном секторе, обеспечивая при этом в числе прочих выполнение следующего обязательного требования: менеджеры должны рассматривать свою продукцию с учетом международного национального и местного контекстов. Предполагается также, что «высокая культура» всегда должна иметь щедрую правительственную поддержку, и в то же время подчеркивается целесообразность не препятствовать силам свободного рынка в продвижении инноваций в области поп-культуры и коммерческой культуры.

Таким образом, при формировании культурной политики на всех уровнях основной акцент делается на необходимости государственного патернализма различных форм национальной культуры – от народной до «высокой», сохраняя при этом свободу рыночных отношений в культурном секторе. Особые меры должны быть предусмотрены в сфере экологии историко-культурного наследия и национальных традиций образования. Применительно к российской социокультурной ситуации приоритетность развития этой сферы деятельности должна стать элементом общественного согласия и идеологии, основой государственной культурной политики, что, по существу, и является необходимым условием эффективности внедрения культурно-экологических моделей менеджмента в практику культурного строительства.

Искусство управления в культуре сродни основополагающему принципу японского менеджмента: необходимо, чтобы именно условия труда, а не управляющие заставляли работающих эффективно трудиться. Плодотворность культуротворных процессов в масштабах всего государства или отдельной организации определяется в идеале не директивными указаниями, а общественной атмосферой благоприятствования их саморазвитию.

ВЫВОДЫ

Способы и приемы менеджмента как технологии управления, осуществляемой в условиях рынка, могут быть весьма полезны, если они переносятся на область культуры не механистически, а учитывают ее специфику. Экономический подход к культуре предполагает прежде всего расширение процессов ее демократизации: получает право голоса так называемый потребитель культурных благ и услуг. Но если не учитывать специфику культуры в ее самых различных проявлениях, особенно в проявлениях «высокой культуры», и следовать только голосу потребителя, т. е. интересам прибыли, то результат получится обратный – нормативный подход к культуре в форме диктата малокультурной среды. Современная российская социокультурная ситуация выявляет актуальность применения таких моделей менеджмента, в которых предусматривается система мер по учету и развитию национально-культурных традиций, аутентичности их проявлений, формированию у потребителя культурных благ и услуг ценностных ориентаций, основанных на этих традициях и «работающих» на социальный контроль. Этим требованиям в полной мере соответствуют культурно-экологические модели менеджмента. Однако их применение даст должный эффект лишь при существовании системы государственного патернализма в области культуры. Вследствие этого характер взаимодействия как коммерческих, так и некоммерческих структур культуры со всеми сферами «внешнего окружения» в условиях современной социокультурной ситуации в России носит преимущественно отрицательную направленность. Преодолению такой направленности способствуют законодательные и иные нормативные меры, переквалификация кадров и их подготовка по новым специальностям, изменения в самих управленческих структурах.

Использованная литература

1. Вейсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. М., 1995.

2. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 1994.

3. Глаголев А. И. Экономические отношения в художественной культуре. М., 1991. Т. 1.

4. Гульченко И. Т. Социальная сущность маркетинга // Вестник Моск. ун-та. Сер. «Социология и политология». 1996. № 2.

5. Исаенко А. А. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 1994.

7. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., 1994.

8. Лернер М. Развитие цивилизации в Америке: Образ жизни и мыслей в Соединенных Штатах сегодня. М., 1992. Т. 1.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1994.

10. Уледов А. К. Вопросы методологии исследования духовной жизни социалистического общества // Методологические проблемы исторического материализма. Барнаул, 1976.

11. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рендзи. М., 1986.

12. Drucker P. The new relations. L., 1989.

13. Griffin R. Managment. Boston, 1987.

14. Hagoort G. Cultural enterprinership. An introduction to art's managment. Utrecht, 1993.

15. Heckmann H. Wrsicht, Die Bestselleritis kommt // KonKret. 1978. № 8.

16. Mintsberg H. The structuring of organisation. N. Y, 1983.

17. Pik. J. The artsina state. Bristol, 1988.

Глава 12