3. Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Х, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:
а) собрать все вопросы относительно решения Х;
б) дать ответы на все вопросы относительно решения Х в порядке, определенном председательствующим.
4. Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Y, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:
а) собрать все вопросы относительно решения Y;
б) дать ответы на все вопросы относительно решения Y в порядке, определенном председательствующим.
5. Провести контроль за исполнением поручений предыдущего совещания. Как проходит практическая реализация решений, принятых на совещании:
а) обсудить вопросы по мере их возникновения.
6. Перечитать заметки, сделанные по ходу совещания, чтобы убедиться, что присутствующим все ясно и понятно.
7. Объявить дату, время и место проведения следующего совещания, если в таковом есть потребность.
8. Председательствующий берет заключительное слово и затем распускает совещание.
Глава 17. Часто встречающиеся трудности при проведении совещаний по внедрению
Что если председательствующий не может присутствовать на совещании?
В то время как совещания по ратификации, вероятнее всего, потребуют присутствия председательствующего, совещания по разъяснению, а также по исполнительскому контролю могут проводиться и без председательствующего. Сохранять контроль за происходящим, не присутствуя на совещании, председательствующему дают возможность следующие инструменты.
• Повестка совещания должна быть представлена председательствующему как минимум за сутки. Он может вычеркнуть любой вопрос, таким образом запрещая его обсуждение или рассмотрение состояния дел по его исполнению в свое отсутствие.
• По ходу совещания необходимо вести протокол. Он должен быть представлен председательствующему не позднее чем через сутки после совещания. Председательствующему требуется предоставить сутки для внесения в протокол своих комментариев или правок, и распространить следует именно этот исправленный и дополненный вариант протокола.
Таким образом председательствующий может контролировать ход совещания, даже не присутствуя на нем.
Все лица, приглашенные на совещание, должны на нем присутствовать. Однако в реальной жизни кризисы, смена приоритетов, другие проблемы, требующие неотложного внимания участника совещания, могут этому помешать. Человек, который не может участвовать в совещании, должен позаботиться о своей замене. Подобную практику ни в коем случае не следует поощрять, поскольку она подрывает сплоченность команды, но такое вполне возможно. Человек, подобранный на замену, должен быть готов обсуждать соответствующие вопросы, как если бы он был тем лицом, чье присутствие изначально и предполагалось. В таком случае результативность совещания и общий прогресс команды не пострадают.
Примечание
В главе 10 говорилось о том, как проводить совещания по решению проблем по интернету. Совещания по внедрению, которые требуют меньшего обсуждения, проводить удаленно еще легче. Потому если кто-либо лично не может присутствовать на совещании по внедрению, то, по возможности, ему может быть разрешено участвовать в совещании удаленно.
Часть IV. Заключение
Глава 18. Совещательный цикл
В предыдущих главах говорилось о том, насколько различны практики совещаний по решению проблем и совещаний по внедрению. Их не нужно смешивать, однако не следует упускать из виду и существующую между ними взаимосвязь. Оба типа совещаний одинаково важны. Если в организации отдается предпочтение какому-то одному, то результатом будут вполне предсказуемые проблемы.
Примечание
Не все решения, принятые на совещании по решению проблем, требуют ратификации, разъяснения и исполнительского контроля.
Можно заметить существование некоего совещательного цикла. Например, если мы обнаруживаем в нашей системе проблему, то созываем совещание по решению проблем. На нем мы, наша команда, находим решение, включая распределение конкретных индивидуальных задач, которые требуется выполнить. Как только решение найдено, может потребоваться совещание по внедрению с целью ратификации, разъяснения или контроля за исполнением принятого ранее решения.
В процессе контроля за исполнением мы можем обнаружить, что наше решение не работает или со временем предпосылки, на которых основывалось решение, изменились, порождая новую проблему. В любом случае может потребоваться созыв нового совещания по решению проблем и корректировка прежнего решения, прежнего способа ведения бизнеса. Теперь, когда мы изменили решение, нужны гарантии, что оно будет реализовано на практике. Делается это с помощью совещания по внедрению. Так и работает совещательный цикл.
До тех пор пока механизм работает без сбоев, совещаний по внедрению вполне достаточно. Но как только в нашей рабочей среде что-либо изменится и эти изменения потребуют от организации адаптации, тут же потребуется провести совещание по решению проблем. Таким образом, чем масштабнее перемены, тем чаще придется проводить совещания по решению проблем.
Проведение всех этих совещаний, их планирование, обеспечение полной явки требует невероятной дисциплины. Более того, поскольку совещания отнимают время от непосредственного практического выполнения поручений, зачастую люди воспринимают их как пустую трату времени или даже «не свою работу». Наилучший способ преодолеть это обстоятельство и добиться требуемой дисциплины — проводить регулярные совещания. Нужно превратить их в обычную, рутинную составляющую ведения бизнеса.
Не все проблемы требуют проведения совещания по решению проблем, как не все поручения требуют созыва совещания по внедрению, и все же в определенный момент они становятся необходимыми. Планируя такие совещания задолго до того, как в них возникнет потребность, мы подчеркиваем, что посещение и участие в совещаниях — часть служебных обязанностей каждого, равно как позволяем людям планировать собственную жизнь надолго вперед. Более того, самим фактом проведения регулярно запланированных совещаний по решению проблем организация может обнаруживать проблемы заблаговременно, задолго до того, как они обернутся кризисами.
На любую организацию оказывают влияние и собственная скорость изменений, и другие факторы, которые задают частоту проведения совещаний. Потому успешный менеджер должен чувствовать внутренний темп своей организации и планировать «барабанную дробь совещаний™» с помощью совещательного цикла так, чтобы соответствовать этому темпу.
Глава 19. Совещательный цикл в действии
Вы работаете на организацию, и эта организация, как и любая другая, время от времени сталкивается с проблемами. Возможно, ваш продукт больше не воспринимается как товар высшего качества? Ваша организация назначает совещание по решению проблем, чтобы лучше разобраться, что стало причиной потери марки «высшего качества» в восприятии покупателей.
Вы приходите на совещание и замечаете, что столы отсутствуют. Плюс ко всему, собрались представители различных подразделений и уровней организационной иерархии. Пришли и глава компании вместе со своими заместителями, и младший менеджер по продажам, и еще какие-то люди из «траншей» организации. Во время этого совещания сам глава компании / имплементор говорит мало. Он больше слушает. Ведет заседание интегратор — человек, не принадлежащий к этой организации или же практически не имеющий отношения к решаемой задаче. Поскольку каждому дается возможность высказаться, продвижение по повестке будет медленным. Так создается обучающая среда, и присутствующие, обмениваясь своими мыслями, комфортно себя чувствуют.
Интегратор ведет дискуссию, направляя ее с помощью конкретных и точных вопросов таким образом, чтобы участники не сбивались с курса. Вероятно, основным вопросом будет следующий: «Каковы те проблемы (или потенциальные точки улучшения), решение которых гарантирует сохранение или возвращение наших позиций на рынке как товара высшего качества?»
Всех присутствующих попросили собраться с мыслями, и как только кто-либо чувствует себя готовым, ему предлагают поделиться своими соображениями с остальными. Поскольку оптимальная обучающая среда создана, люди, высказывая свои мысли, чувствуют себя вполне комфортно. После множества раундов, во время которых участники предлагают свои варианты ответов на поставленный вопрос, определилось полсотни, не более, вариантов исправления ситуации. Например, удалось обнаружить такие изъяны, как неудовлетворительное экспонирование товара, невзрачный дизайн упаковки, использование не лучшего сырья, слабая маркетинговая подготовка товара, продажа продукта в нижнем ценовом коридоре.
Команда по решению проблем должна к каждому из указанных недостатков сформулировать соответствующую задачу. К примеру, с проблемой неудовлетворительного экспонирования продукта может быть соотнесена следующая задача.
Что: усовершенствовать экспонирование товара.
Что не: не вносить изменений в общий стиль оформления (брендинг) нашей линейки продуктов.
Как: с помощью совещания по решению проблем.
Когда: к 25 ноября.
Кто: вероятно, это будет не команда, установившая наличие проблемы, а меньшая по размеру команда capi. Вместо главы компании в ее состав, скорее всего, войдут дизайнер, ответственный за разработку экспозиционных стендов, а также люди, ответственные за их доставку, установку и обслуживание, и, возможно, кто-то из работников, занимающихся продажами.