Сейчас, когда мы поняли, что представляет собой этот «курс» и как ему надо следовать, поговорим о том, что делать, если кто-то с него сбивается. По мере обсуждения и поисков сути проблемы или задачи может родиться конфликт. Участники постараются избежать его, сразу перескакивая к концу. Они попытаются сократить процесс, торопясь предложить решение. Это естественно, но неэффективно. Если решение настолько очевидно, то зачем проводить совещание — следовало бы уже давно решить возникшую проблему.
Лучший способ взаимодействовать с людьми, которые преждевременно пытаются перескочить к поиску решения, — перебить их и объяснить, что они предлагают решения в то время, как все остальные еще только стараются вникнуть в суть проблемы, поставить задачу или определить критерии. Если они продолжат настаивать, то интегратор может внести их решение в презентационный блокнот, повесить страницу с решением на стену, так, чтобы оно было видно всем, и пообещать вернуться к этому варианту решения, как только все будут готовы его обсудить. (Зачастую такие варианты называют «стоянкой для авто»[19].) Если они продолжают настаивать на обсуждении своего варианта решения, можете разрешить и это. Скорее всего, они собьются с курса. Если же предложенное решение будет единогласно принято, можете предположить, что всех до единого участников постигло озарение, и вы готовы переходить к приспосабливанию. Сделайте это, просто откинувшись назад в кресле и храня молчание. В конце концов участники поймут, что они либо достигли соглашения, либо потерялись. Если они и правда сбились с курса, можно снова вернуться к последней точке соглашения, пройдя по маршруту «проблема — задача — критерии — решение», и, если согласие будет достигнуто, начать собирать QDD.
Сохранять намеченный курс на совещании намного сложнее, если приходится иметь дело с множеством взаимозависимых задач: сразу появляется и множество параллельных курсов. В такой ситуации необходимо помнить, над какой из задач идет работа в данный момент.
Важно отметить, что тот участник, который берет на себя роль интегратора — человека, ответственного за то, чтобы совещание проходило в заданном русле, — должен сам иметь четкое концептуальное представление о том, каков этот выбранный «курс» и где находится группа. Это придаст ему уверенность, необходимую для ведения заседания.
Типичная ошибка неопытных интеграторов заключается в том, что они разрешают другим членам группы обсуждать, как следует проводить совещание. Помните: в тот момент, как только появляется предчувствие конфликта, у людей срабатывает естественная реакция его избежать. Она принимает форму: «Почему мы это обсуждаем, это незначимо, нам, скорее, следует…» Дискуссия о том, как управлять процессом, аналогична двум зеркалам, повернутым друг к другу. Она становится бесконечным хождением по кругу: мы обсуждаем то, как должны обсуждать то, что мы обсуждаем, затем мы обсуждаем то, как мы должны обсуждать то, как мы должны обсуждать то, что мы обсуждаем, и затем мы обсуждаем… и так без конца и края. Именно поэтому так важен опытный сертифицированный[20] интегратор, имеющий четкое концептуальное представление о том, как помочь группе пройти процесс принятия решения. В противном случае каждый постарается избежать значимого диалога, просто-напросто предлагая какой-то другой вариант организации самого процесса.
В предыдущем разделе мы предложили последовательность промежуточных решений, которые нужно принять до того, как будет найдено итоговое общее решение. Если предложенная последовательность шагов не выдерживается, то предсказуемо появляется расхождение в понимании того, каким должно быть итоговое решение. Первым шагом в преодолении такого расхождения должно быть неукоснительное следование курсу. Однако с легкостью можно прогнозировать ситуацию, когда разногласия появятся и относительно постановки проблемы, и относительно формулировки задачи, и относительно критериев качественного решения, и даже относительно самого решения, при условии, что по поводу всего перечисленного соглашение все же было достигнуто. Этот раздел как раз и посвящен рассмотрению подобного рода разногласий.
При возникновении разногласий мы бы рекомендовали первым делом ввести более строгие правила совещания (см. главу 7 «Правила игры / регламент»). Появление разногласий повышает уровень конфликтности, а потому требуется и более эффективная обучающая среда с более высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Правильный путь к созданию атмосферы взаимного доверия и уважения пролегает не через призыв «давайте доверять и уважать друг друга», а, скорее, через внедрение правил, которые команда определила как средства создания такой атмосферы взаимного доверия и уважения. Сами разногласия при этом не исчезнут, однако будет создана среда, необходимая для конструктивного преодоления разногласий.
Как только создание такой обучающей среды можно считать обеспеченным, необходимо договориться об используемых терминах. Люди зачастую по-разному понимают значения терминов и даже слов. Помните, что определения не могут быть ни правильными, ни неправильными — они либо работают, либо нет. Если расхождение касается словоупотребления, остановите дискуссию и обсудите значение слова, а если и этого недостаточно (просто из-за того, что слово несет в себе слишком много смыслов), то замените его и используйте другое слово.
Если прояснение значений слов не помогает снять разногласия, следующим шагом станет прояснение восприятия действительности. Часто наши разногласия возникают из-за того, что один человек описывает все таким, каким ему следует быть, в то время как другой — так, как хочется, чтобы оно было, третий — как оно есть. Примером может быть строка, использованная Томасом Джефферсоном в Декларации независимости: «Все люди созданы равными»[21]. Одни могут согласиться с этим утверждением, другие же — нет. Вероятно, это не столько конфликт дефиниций (что значит «быть равным» и что значит «человек»), сколько спор о том, действительно ли все люди созданы равными, хотим ли мы того, чтобы они были созданы равными, и созданы ли они на самом деле равными. Ответы на эти вопросы могут быть различными, потому что люди подходят к одному и тому же предмету с разных сторон. Таким образом, выяснив, каким типом представления о действительности руководствуется человек (существующим, желаемым или должным), мы можем и прояснить суть расхождений, и преодолеть их.
Если ни один из упомянутых способов не привел к согласию, то, вполне вероятно, имеется конфликт между краткосрочными и долгосрочными, эффективными и результативными целями[22]. Это разные цели, и они находятся в состоянии непосредственного конфликта: одно решение не может отвечать как краткосрочным, так и долгосрочным целям, как целям эффективности, так и результативности. Вы, например, можете обнаружить, что расходитесь в том, какая цель является более важной. А поскольку эти цели находятся в состоянии конфликта, то можно спорить дни напролет, но так и не прийти к решению, которое оптимально бы отвечало всем целям.
Допустим, одной из целей является увеличение доли рынка. Это результативная цель, потому что чем большей долей рынка мы владеем, тем более результативными являемся. Другой целью может быть увеличение прибыльности. Это эффективная цель, так как чем более эффективными мы будем, тем большую прибыль сможем получить. Для того чтобы увеличить долю рынка, необходимо снизить цену и увеличить предложение. Однако для того чтобы увеличить прибыль, нужно поднять цену и снизить предложение. Эти две цели состоят в непосредственном конфликте.
Когда на сцену выступает такой тип конфликта, интегратору следует вести обсуждение, фиксируя на доске или на флипчарте все, что говорят выступающие. Это важно, потому что люди часто повторяются, опасаясь, что их не услышали. Отмечая на стене ключевые моменты, мы показываем участникам, что их мысль зарегистрирована. Это позволит интегратору предупредить постоянное повторение людьми их соображений: «Как видите, эту идею мы уже отметили. Есть ли у вас какая-либо новая информация, которую бы вы хотели добавить?» Когда вся информация собрана на стене и никакой новой информации не добавляется, когда становится совершенно ясно, что мы имеем взаимоисключающие мнения и компромисс между нами невозможен, то приходит время имплементору — человеку, ответственному за исход совещания — собраться с духом и сделать выбор.
Если же все перечисленные стратегии не работают и не помогают погасить конфликт, то, вполне вероятно, вы столкнулись с конфликтом интересов или ценностей. Часто мы прячем наши конфликты интересов и ценностей за тем, как понимаем слова, как воспринимаем мир и какие цели предпочитаем. Поэтому прежде чем обратиться к решению конфликта интересов или ценностей, следует прояснить дефиниции, представления и цели. Сначала надо уточнить вопрос, раскрыв суть того, что представляет собой конфликт интересов или ценностей, а уже потом пытаться с ним справиться. После того как их сущность становится ясной, эти конфликты можно обсудить и найти долгосрочные интересы и ценности более высокого уровня общности.
Для начала нужно понять, что мы вынуждены принимать решения в условиях недостатка информации. Когда мы будем обладать всей полнотой информации, станет уже слишком поздно, и проблема или возможность к тому моменту как появится, так и исчезнет. К примеру, я точно знаю, во что мне следовало вложить деньги во время бума интернет-технологий конца 1990-х. А вот куда мне следует вкладывать деньги сегодня?
Очень важна своевременность. Если мы чересчур рано примем решение, то можем столкнуться со слишком высоким риском. Если же будем слишком долго ждать, то рискуем пропустить окно возможностей. И как нейтрализовать эти риски — уже само по себе решение.