Скажем сразу, если вы в начале не сделали как указано в этой главе, а поделили все «как обычно, всем поровну», то передоговориться будет непросто. Безусловно, технически это возможно.
Но любое уменьшение доли может быть воспринято в штыки, как партнером, так и вами, если вашу долю захотят уменьшить. Предположим, вы считаете, что партнер стал меньше вкладываться в дело, а потому и уменьшить его долю справедливо. Но даже если это действительно так, вряд ли вторая сторона добровольно согласится. Можно надавить, конечно, но всегда есть риск прослыть непорядочным партнером, практикующим рейдерство.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
У меня было несколько случаев в практике, когда мы с партнерами обсуждали перераспределение долей.
В одном обстоятельства сложились так, что именно в области ответственности одного из партнеров начался наибольший рост. Это привело к несоразмерному распределению нагрузки. Он подсветил, что изменившиеся обстоятельства сильно отклоняют баланс и предложил обсудить, как это можно стабилизировать.
Мы рассмотрели разные варианты: от перераспределения объема работ или денег до изменения долей. И именно в нашем случае мы остановились на перераспределении долей, это устроило все стороны переговоров. Но так бывает не всегда.
Здесь важно не выносить предложение о перераспределении ультимативно как единственно возможное решение. Необходимо прояснить факторы дестабилизации и совместно проработать все возможные варианты.
Если у вас с совладельцем возникли недовольства качеством работы и вовлеченности друг друга, рекомендуем для начала поискать возможность перераспределить задачи, облегчив одному из партнеров жизнь. Но если проблема остается актуальной и доли перераспределять все же придется, приступайте к процессу аккуратно.
Важно ответить себе на вопрос: точно ли нужно начинать переговоры об изменении долей, а не потерпеть? «Потерпеть что?» – спросите вы.
У Ицхака Адизеса есть полезный прием. Он предлагает задаться вопросом: «Существовала ли эта проблема шесть месяцев назад?» Если нет – возможно, нужно просто подождать, и все решится само собой. Например, компания уже умеет самостоятельно, как живой организм, справляться с подобными проблемами. А вот если проблема уже существовала, и за шесть месяцев не разрешилась – надо что-то менять.
Что в этом случае может обозначать «потерпеть»? Допустим, один из партнеров отвечает за сдачу годовой отчетности. Понятно, что в отчетном периоде его все бесят, он в мыле и может быть даже считает, что он недооценен. Но по прошествии отчетного периода он выдохнет, и все восстановится.
Обратим ваше внимание, что проблема увеличения нагрузки может решаться не перераспределением долей, а добавлением зарплаты тому партнеру, на которого сейчас навалилось. Такая же ситуация, когда один партнер решил больше не работать, а второй остался в операционке.
То есть сам по себе труд лучше заменять на трудовое вознаграждение, которое может быть и в процентах от прибыли.
Ваше партнерство будет крепким, пока вы делаете друг друга богаче. Но стоит одному из вас начать тянуть одеяло на себя, как второй рефлекторно ответит тем же, и это пресловутое одеяло порвется. На деле это будет означать крах, неминуемо ведущий к еще большим проблемам в бизнесе.
Все вышеописанное обращается к тому совладельцу, который хочет поменять доли, увеличив свою. Делайте это аккуратно (то есть мы вас как бы отговариваем).
Что же касается тех, кто владеет долей, а партнер призывает эту долю уменьшить: вас мы тоже призываем не упираться в свою позицию «пусть все останется как прежде во что бы то ни стало». Помните, что в итоге, когда вашему партнеру все в конец надоест, он просто уйдет из партнерства. И, поверьте, сделает это в самое неподходящее лично для вас время.
Глава 6Как распределять зоны ответственности
Остановимся на простом утверждении, что зона ответственности – набор результатов, за достижение которых отвечает конкретный бизнес-партнер. Предлагаем разобрать на атомы, о чем идет речь.
Вся суть заключается в слове «отвечает». Что это значит для нас и нашего бизнеса?
1. Принимать решения, связанные с конкретными вопросами совместного проекта.
2. Распоряжаться бюджетом, выделенным под эту зону вопросов.
3. Добиваться показателей, согласованных с партнерами в рамках этих аспектов бизнеса.
На первый взгляд кажется, будто бы все логично и понятно. Однако это самый частый запрос в нашей практике. При этом под фразой «распределить зоны ответственности» разные люди понимают разное.
В распределении зон ответственности между партнерами есть две проблемы:
Первая проблема – «Мы делаем одно и то же и мешаем друг другу» или «Никто не занимается делами определенной области бизнеса, хотя каждый партнер ожидал, что это будет делать другой».
Другими словами, нет четкого понимания границ зоны ответственности каждого из партнеров и результатов, которые должны принести их действия.
Вторая проблема – «Мы не можем определить, кто главный в том или ином вопросе».
Здесь проблема заключается в другом. Нет явного распределения полномочий между партнерами.
В этой главе мы обсудим первую проблему, а о второй поговорим в следующей главе.
Разберем вопрос прочерчивания зон ответственности на примере.
Есть три партнера – Иван, Петр и Полина.
Они решили, что Иван отвечает за маркетинг: рекламные кампании, работу с сотрудниками отдела, утверждение и контроль исполнения бюджета по соответствующим вопросам и так далее.
На деле же бюджет на рекламу партнеры утверждают все вместе, поскольку Иван в одиночку не может решать, куда потратить общие деньги. Ситуация, когда Иван сказал: «Выделяем миллион на рекламу у блогеров» и без ведома партнеров так и сделал, – сюрреалистична с точки зрения его партнеров. Нет, по мнению партнеров, в рекламе должны разбираться все, поэтому в это направление вникает каждый.
С сотрудниками тоже не все так просто. За весь персонал отвечает Полина – она развивает эйчар-бренд, нанимает новых сотрудников, помогает им влиться в коллектив, содействует в развитии от линейной позиции до руководящей. А потому с сотрудниками отдела маркетинга Иван общается не единолично, а в команде с Полиной.
Получается, Иван делит свою зону ответственности с другими партнерами. И можно предположить, что это работает во всех сферах их бизнеса. По итогу партнеры вмешиваются в дела друг друга, и неясно, кто отвечает за конкретный результат. Из-за этого возникают обиды такого рода: «Мне не дают работать» или «Я один все делаю». И конечно же, некоторые задачи бизнеса не решаются вовсе, тормозя весь процесс. Так быть не должно. Но в жизни похожие ситуации мы видим часто – и все потому, что партнеры не обозначили четко и ясно, кто и за что несет ответственность.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
Был в моей практике такой случай: четыре партнера в проекте – и вроде как зоны ответственности каждого проговорили, и друг друга поняли. Но в какой-то момент результаты работы перестали устраивать троих из четырех, а это обычно выступает триггером, рождая партнерские споры.
Первый партнер предъявляет второму: «Ты не выполняешь план, прибыль не соответствует запланированной».
Второй партнер нервничает в ответ: «А это потому, что я как будто отвечаю за продажи, но руководитель отдела маркетинга мне не подчиняется, а бегает к тебе! Вы же друзья, и ему проще спросить у приятеля, чем у прямого начальника».
И начинается заруба, которая не приводит к разрешению ситуации, а только создает конфликт и взаимные обиды.
Какой алгоритм мы можем предложить, чтобы избежать таких ситуаций и не совершать похожих ошибок? Проще всего снова разбить по шагам.
Шаг 1: Понять, кто за что отвечает
Наша конечная задача – договориться, как распределить зоны ответственности. Другими словами – прочертить границы между партнерами: кто в какой области бизнеса обеспечивает результат, прикладывая усилия, энергию и время.
Если у вас уже действующее партнерство и есть путаница с зонами ответственности, наш совет такой: не обвиняйте своего партнера в невыполнении чего-либо или в том, что он вмешивается в ваши вопросы, не акцентируйте внимание на самом моменте «нарушения». Такое случается. Вы могли не обсудить эти границы заранее, а если обсудили, то не записали, а если и записали, то, возможно, некорректно. А если все обсудили и корректно записали, то обстоятельства могли поменяться – и вы «пересобрали» каждый свою зону ответственности. Не нужно искать виноватых в этой ситуации. Их просто может не быть, а если ввязываться в дискуссию о том, почему так случилось, – можно там и застрять.
Лучше сделайте упражнение. Оно поможет вам прочертить границы между вашими зонами ответственности сейчас. Ведь это никогда не поздно сделать.
Чтобы продемонстрировать суть упражнения, продолжим историю с Иваном, Петром и Полиной.
Начнем с Ивана.
Предложим ему за минуту кратко записать, за что он, по его мнению, должен отвечать в бизнесе. Его партнерам, в свою очередь, предлагаем за это же время быстро зафиксировать зоны ответственности Ивана – как это видит каждый из них, то есть за что, как им кажется, Иван должен отвечать в бизнесе.
Дальше приступаем к обсуждению. Иван читает свой список, остальные совладельцы соглашаются или не соглашаются с каждым пунктом, задают уточняющие вопросы. Возможно, выяснится, что в список Ивана попала сфера или задача, которую другой партнер относит к своему кругу обязанностей.