При выполнении этого упражнения советуем постараться одним-двумя словами точно описать каждую свою задачу, четко обозначить каждый, даже самый небольшой вопрос, который находится в вашем ведомстве. Это поможет избежать недопонимания. Поскольку, к примеру, «коммуникация» может означать и PR, и SMM, и внутренние коммуникации с командой, и переговоры с ключевыми поставщиками, и решение конфликтов с разгневанными клиентами. Чем конкретнее вы опишете свои задачи, тем продуктивнее будет результат обсуждения с партнерами.
Лайфхак Дмитрия Грица. Начинайте писать зону ответственности с глагола или отглагольного существительного. Например, «бюджет» – непонятная зона ответственности, а вот «составление бюджета», «согласование бюджета», «контроль исполнения бюджета» – уже понятнее, и это могут быть задачи разных бизнес-партнеров.
Итак, список, составленный Иваном, обсудили. Затем свои списки зон ответственности Ивана презентуют Полина и Петр.
Даже если Иван уже назвал пункт, записанный у Полины или Петра другими словами, его все равно нужно озвучить. Совладельцы должны убедиться, что верно понимают друг друга и не вкладывают в разные слова одни и те же смыслы и, наоборот, одинаковым словом не называют разные процессы и ожидаемые результаты.
Например, Полина могла написать: «Иван ведет финансы компании» – а Петр: «Иван минимизирует и оптимизирует налоги». Да, кто-то скажет, что первое включает второе, а другой назовет это принципиально разными вещами, а потому на данном этапе важно обсуждать значения ключевых слов.
Иван, в свою очередь, записывает комментарии партнеров. После он сможет задать вопросы, согласиться или не согласиться с отдельными пунктами. Зоны, не близкие Ивану, он выделяет и сообщает о том, что не готов брать их под свою ответственность. В этот момент партнеры формируют список под заголовком «Ничья зона ответственности». Он будет пополняться во время обсуждения задач Полины и Петра.
По итогу первого круга должен получиться согласованный всеми список зон ответственности Ивана. И именно за эти зоны он будет отвечать с момента подписания партнерского соглашения, про которое мы поговорим в последующих главах.
Во втором круге переходим к Полине, а потом – в третьем – к Петру. К концу упражнения между партнерами появится ясность в том, кто за какой результат отвечает. Партнеры будут лучше понимать намерения друг друга и ожидания друг от друга.
Но и здесь вас могут поджидать подводные камни. Часто совладельцы, выполняя упражнение, совершают четыре основные ошибки, которые не позволяют им качественно проработать свои зоны ответственности.
Первая ошибка – формулировать зоны ответственности общими фразами.
Например, Иван может сказать: «Я отвечаю за маркетинг». С одной стороны, все понятно. Но в то же время возникает вопрос: что конкретно имеется в виду? У маркетинга много направлений – Иван отвечает за все или только за некоторые? Какие конкретные задачи, а вернее, достижение каких именно результатов он берет на себя? Он может уволить всех сотрудников из отдела маркетинга и нанять новых?
Если нет деталей, нет и договоренностей – одни общие слова. Чем четче и конкретнее сформулированы задачи, тем проще совладельцам будет понять друг друга в будущем. Но партнеры часто стараются сглаживать углы и пишут максимально размыто. Например, самое неподходящее описание зоны ответственности партнера: «Делает все, о чем его попросят другие партнеры».
СОВЛАДЕЛЬЦЫ ДОЛЖНЫ УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ВЕРНО ПОНИМАЮТ ДРУГ ДРУГА И НЕ НАЗЫВАЮТ ОДИНАКОВЫМИ СЛОВАМИ РАЗНЫЕ ПРОЦЕССЫ И ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Вторая ошибка – записывать одну и ту же зону ответственности больше чем одному партнеру.
Эта ошибка вытекает из предыдущей, потому что если записать зоны ответственности без конкретики, общими фразами, то и отнести их можно ко всем партнерам. Например: «достижение целей компании».
Если записать каждую зону ответственности одному конкретному совладельцу, то в случае проблем в этой зоне повышается шанс на быстрое обучение от полученного опыта, потому что когда в конечном итоге за результат отвечает один человек, то никто не сваливает на другого, и этот этап дискуссии пропускается.
Третья ошибка – обсуждать на словах, но ничего не записывать.
Повторим еще не раз, и это нужно запомнить: нет записи на бумаге – нет договоренностей. Совсем. Можно еще пообсуждать видеофиксацию, но наша устная речь намного менее точная и конкретная, поэтому видеозапись разговора нечасто сможет помочь при восстановлении договоренности.
Каждый человек по-разному воспринимает и помнит разговоры, а через месяц может не вспомнить важные детали вовсе. Даже если в моменте разговора кажется, что все понятно и легко запомнить, практика показывает, что это не так. Мы призываем вас не рисковать и фиксировать все.
Четвертая ошибка – прописать договоренности прошлые, а не нынешние и будущие.
Да, такие ошибки мы тоже видели. Хотя в этом вообще нет смысла – писать «как было раньше» или даже «как устроено сейчас, если все вот-вот поменяется»: партнеры делают лишнюю работу. Избегайте подобных ошибок. Особенно если вы или партнер недовольны распределением и хотите его поменять.
Формируйте договоренности из сегодняшнего дня в будущее. Можете даже определить продолжительность этого будущего – например, полгода. Но переговоры должны быть направлены на то, «как мы с партнером хотели бы, чтобы было». Ваша задача – вместе решить, как строить отношения и распределять зоны ответственности с завтрашнего дня, когда все договоренности по этому вопросу будут достигнуты.
Пятая ошибка – не актуализировать распределение зон ответственности.
Время меняется, возникают внутренние и внешние кризисы, на них надо как-то реагировать, и чаще всего партнеры меняют приоритеты тех областей, на которые они обращают внимание и за которые берут ответственность.
После любой значимой смены распределения зон ответственности эти корректировки обязательно нужно вносить в обновленное соглашение и переподписывать его всем вместе.
Шаг 2: Определить уровни ответственности
Итак, вы с партнерами теперь знаете, кто за какую зону будет отвечать. Дальше переходим к следующей задаче: разбираемся, какие ресурсы каждый из совладельцев готов вложить для достижения максимального результата и нужны ли они в бизнесе, а также обсуждаем и фиксируем степень вовлеченности бизнес-партнеров. Для этого необходимо проговорить с партнерами уровни, на которых вы будете отвечать за различные направления совместного дела.
Мы выделяем три уровня:
«Делаю руками» – исполнительский уровень. То есть партнер сам закрывает все задачи направления: он сам их ставит и сам же выполняет.
«Управляю командой и бюджетом» – управленческий уровень. Партнер нанимает и увольняет сотрудников, управляет сотрудниками, контролирует выполнение плана в зоне его ответственности.
«Определяю вектор развития» – владельческий уровень. Партнер ставит глобальные цели, обеспечивает направление ресурсами, например выделяет бюджет, нанимает руководителя направления, ставит ему глобальные цели, а руководитель уже сам «нарезает» их на задачи сотрудникам.
Давайте разберем на примере.
У нас есть бизнес – магазин настольных игр. Сфера ответственности одного из партнеров – маркетинг. В него входят: реклама в «Яндекс Директе», организация мероприятий на площадке магазина, работа с маркетплейсами и дистрибьюторами игр.
Какие уровни ответственности для партнера по направлению маркетинга мы можем выделить в нашем магазине?
Ключевое в определении уровня ответственности – это временные ресурсы и компетенции, которые партнеры готовы вложить в каждое направление совместного дела.
Для закрепления материала приведем еще один пример.
Уже упомянутые совладельцы Иван, Петр и Полина выводят на рынок приложение для обучения иностранным языкам. За IT-направление отвечает Петр.
Владельческий уровень
На начальном этапе владельческий уровень зоны ответственности «IT» заключается в проектировании архитектуры приложения: верхнеуровневая концепция UX или UI, выбор языка программирования и каких-то принципиальных инструментов.
Управленческий уровень
Для запуска первой версии приложения Петру нужны как минимум трое разработчиков и один дизайнер. Петр сам возглавит IT-подразделение и будет руководить отделом. Его задачи: нанять необходимых сотрудников и контролировать качество производимой ими работы. Зарплата сотрудников за полгода стоит X рублей.
Однако Иван и Полина прикинули расходы и пришли к выводу, что прямо сейчас у компании нет столько свободных денег, сколько запросил Петр для найма нужных специалистов. Они попросили его предложить другой вариант решения вопроса. То есть получается, что на текущем этапе управленческого уровня Петр будет выполнять другие функции. Но партнеры могут договориться, когда по времени или при каком состоянии компании у Петра появятся нанятые под него сотрудники.
Исполнительский уровень
Петр придумал новую схему: он сам возьмет на себя часть задач, и тогда ему в команду нужны только начинающий программист и дизайнер. Тогда бюджет на зарплату можно сократить в Y раз, и она составит всего лишь Z рублей.
В примере – идеальная ситуация, в реальной жизни все, конечно, бывает сложнее. Допустим, Петр потратит свое время на разработку приложения и не успеет разобраться с другим направлением – поиском рекламодателей. А ведь работа с рекламодателями крайне важна для развития этого продукта. Но вышло так, что у Петра осталось время только на одно направление – IT. Если он будет работать сам, иногда подключая своего единственного подчиненного – джуна – приложение будет готово через год. Команда же прокачанных спецов справилась бы за полгода. Что выгоднее? И это только один пример ситуации «не по учебнику».