Если не обсуждать ресурсы, есть риск подвести партнеров, завалив свои обязанности и бизнес целиком. Так, Петр говорит партнерам: «Я беру на себя запуск приложения». Партнеры радостно соглашаются. Но проходит несколько недель – и Петр поднимает вопрос о найме команды. Полина и Иван удивляются и говорят, что денег на это попросту нет. Петр был бы не против и самостоятельно попрограммировать, но по своему большому опыту понимает, что работа с командой специалистов будет намного эффективнее. В итоге между совладельцами возникает конфликт. Партнеры ждали от Петра непосредственной работы с приложением, а он сам не считает правильным работать руками и хочет управлять командой. Чтобы таких разногласий не случалось, нужно проговаривать подробно, какие ресурсы и в каком количестве готов тратить на совместное дело каждый.
Шаг 3: Договориться о ситуациях, ведущих к смене уровня ответственности
Понимание разных уровней ролей также помогает в управлении вовлеченностью бизнес-партнеров. Можно договориться, что на каждый уровень партнер закладывает разный период времени.
Например, Петр заявляет, что на владельческом уровне он готов быть вовлеченным в проект десять лет, на управленческом – лет семь, а на исполнительском уровне – не больше двух лет. Но пока компания не может себе позволить квалицированную команду разработчиков. Означает ли это, что Петр должен быть изгнан из компании при достижении указанных сроков? Нет, но у него будет возможность сделать паузу в своем вовлечении и не испытывать чувства, что он предатель.
Приведем реальный случай из нашей практики. Архитектурное бюро с двумя партнерами. Оба – опытные архитекторы. На партнерской сессии первый совладелец говорит: «Мой партнер стопорит развитие бизнеса». Сильное заявление. Но что привело к этой ситуации? Давайте разбираться.
Проблема, когда один из партнеров действительно мешает бизнесу развиваться, встречается сплошь и рядом. Но чаще всего такое происходит в совместных дизайн-студиях, адвокатских бюро и медцентрах.
КЛЮЧЕВОЕ В ОПРЕДЕЛЕНИИ УРОВНЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ – ЭТО ВРЕМЕННЫЕ РЕСУРСЫ И КОМПЕТЕНЦИИ, КОТОРЫЕ ПАРТНЕРЫ ГОТОВЫ ВЛОЖИТЬ В КАЖДОЕ НАПРАВЛЕНИЕ СОВМЕСТНОГО ДЕЛА.
Что же случилось у наших совладельцев архитектурного бюро?
Второй партнер с радостью готовил проекты, ходил на встречи с клиентами и сопровождал сделки от начала и до конца. Но из-за этого сильные архитекторы не задерживались в компании, так как все интересные проекты он отбирал для себя еще в процессе переговоров с клиентами, не давая сотрудникам профессионально расти.
Бюро тоже замедлялось в развитии: ведь партнера невозможно клонировать, а он успевал сделать только ограниченное число проектов. При этом второй совладелец не хотел брать учеников и передавать свои знания.
Более того, когда первый партнер хотел привлечь проектно к работе уже состоявшихся архитекторов, то второй, по собственному признанию, испытывал профессиональную ревность и находил разные причины заблокировать привлечение этих людей.
Что в итоге? Бизнес стагнировал: не было притока новых клиентов, а потому и прибыль не увеличивалась. Первый партнер высказался об этом второму: «Твои решения не все клиенты хотят покупать, а других решений мы не предлагаем».
Чтобы развитие бизнеса не стопорилось, советуем сразу договариваться об обстоятельствах, при которых уровни ролей в зонах ответственности партнеров будут меняться. Эти обстоятельства могут быть следующими:
1. Достижение определенного результата. Допустим, как только бизнес будет приносить X рублей, совладельцы наймут трех программистов, а до тех пор партнер с IT-навыками все делает сам.
2. Достижение определенного срока. В этом случае все просто. Партнеры обговаривают конкретный срок, а после него пересматривают уровни ответственности. К примеру, в первый год работы архитектурного бюро проекты можно вести самому от и до, со второго года только курировать, взяв на себя тактические управленческие функции, а с пятого года найти руководителей, а себе оставить только владельческие стратегические функции.
Условия смены уровней ответственности партнеры определяют сами. Наше мнение: ориентироваться на результат и состояние компании – самая правильная тактика.
Бывает, партнер не тянет новый уровень ответственности. Может не хватать знаний, опыта или даже желания брать на себя новые обязательства. Как поступать в таком случае? Мы не сможем дать вам универсальный ответ. В качестве решения подойдут, например, обучающие программы и курсы, поиск ментора или наставника в профессиональной области или переосмысление своей роли в бизнесе и поиск специалиста с нужной функцией.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
У меня есть проект, в котором мы с партнером работаем вместе уже 15 лет.
У него есть суперспособность – из ничего создать что-то стоящее. И вот когда вокруг хаос, не хватает денег, сыплются проблемы, нужно опробовать миллион гипотез – это его любимое состояние системы. Но стоит делам наладиться, проблемам устаканиться, а проекту начать функционировать спокойно, как возникают сложности.
Он может забывать сделать элементарные вещи. Допустим, не выстроил вовремя систему финансовой дисциплины, не ввел платежный календарь – и мы пропустили срок уплаты налогов, и в итоге нам заблокировали счет. И это только один из примеров.
Чтобы бизнес работал бесперебойно в любое время, мы с партнером договорились нанять СЕО на времена спокойного функционирования компании. Он занимается рутинными делами, методично выстраивая работу, а мой компаньон может подключаться в экстренных ситуациях, реализуя для бизнеса свои сильные стороны в кризисные моменты.
Договоренность о ситуациях, требующих смены уровней ответственности, – это прежде всего защита бизнеса и партнеров. Про плюсы этой договоренности для бизнеса мы уже проговорили. Какова же польза для партнеров? Один любит писать программные коды самостоятельно, другому важно вырастить команду и стать полноценным руководителем. В этом случае смена уровней ответственности поможет избавиться от нежеланной работы или, если она все же необходима на определенном этапе, сократить ее к минимуму. Например, совладелец полгода писал приложение сам. За это время компания достигла нужных показателей? Ура, можно нанимать разработчиков и переходить к тому, чем заниматься нравится или где лежит профессиональный интерес. В общем, непременно обсуждайте с партнером желаемые уровни ролей в зонах ответственности и условия, при которых хотите их менять.
Шаг 4: Зафиксировать планируемый результат в каждой сфере ответственности
Теперь поговорим о результатах вашей совместной с партнером работы, ведь ради них все и делается. Тут лучше действовать так:
1. Выбираем партнера.
2. Выбираем одну из зон его ответственности.
3. Прописываем четко и понятно, к какому результату и в какие сроки должна привести его работа в этой зоне ответственности.
Результат можно измерять конкретными величинами, например деньгами. Допустим, ваш партнер отвечает за продажи. В таком случае ваша договоренность будет звучать так: за год он должен закрыть сделок на X рублей, но не меньше, чем Y рублей в каждом квартале. Это и будет планируемым результатом его зоны ответственности.
Случается и такое, что результат невозможно измерить в количественном выражении. Как быть тогда? Тут на выручку приходит понятие образа результата. И снова лучше всего показать на примере.
Совладельцы открывают магазин. На первом этапе им помогает юрист, которого они взяли партнером (ну, допустим): оформление договоров на аренду, соглашений с поставщиками и оформление сотрудников.
Не всегда сразу можно определить количество предполагаемых договоров. Да и нужно ли? Есть ли в этом практический смысл? В этом случае советуем прописать результат как «оформление юридических документов в сроки, необходимые для закрытия сделок без риска получить штрафные санкции». Это и будет образ результата.
Говоря про измеримость в зонах ответственности, нужно затронуть не только длительность вовлечения – в годах, но и интенсивность вовлечения – в часах в неделю. Дело в том, что у бизнес-партнеров могут быть и другие проекты, и занятость вне контура общей компании. И важно уточнить, сколько времени каждый партнер готов лично вовлекаться, то есть закрывать свои зоны ответственности.
Обычно это определяют в часах в неделю. Понятное дело, что никто над совладельцами с секундомером не стоит и что «работать надо не 8 часов, а головой» – с этим все согласны. И если результат достигнут и компания продолжает расти, то, конечно, никто не вспоминает про измерение вовлеченности. Но вот если достичь результата не получается – а так бывает довольно часто, – важно проанализировать, достаточно ли времени и сил партнер вложил в дело. То есть обязательство работать какое-то определенное количество времени нужно, чтобы учитывать допущенные ошибки и корректировать свою деятельность в будущем.
Еще взятие обязательства об определенном количестве часов как бы сонастраивает бизнес-партнеров и регулирует их ожидания от деятельности друг друга. Если ваш компаньон говорит, что готов тратить на проект не больше пяти часов в неделю, вы сразу же можете рационально оценить, насколько вам хватит вовлеченности вашего партнера в таком объеме. Бывает так, что вам требуются связи и какие-то другие ресурсы компаньона, а вот его личное время вам совершенно не нужно.
При этом, кстати, можно брать обязательства по вовлеченности в зависимости от периода становления компании. В том нашем примере с триадой партнеров представим, что зона ответственности Полины – нанимать, адаптировать, оценивать, обучать и увольнять команду во всей компании. Так вот, допустим, что она согласна на исполнительском уровне роли быть два года, на руководящем – пять, а на владельческом – десять. Еще детальнее настройка партнерских отношений будет, если Полина скажет, сколько часов она готова уделять своим обязанностям в эти периоды времени. Например, Полина говорит, что в течение первых двух лет, когда она находится сразу на всех трех уровнях ответственности, она готова вовлекаться следующим образом: в первые 12 месяцев – 45 часов в неделю, а во второй год – следующие 12 месяцев – 30 часов в неделю. На третий год интенсивность может сохраниться – 30 часов в неделю, а с четвертого года на исполнительском уровне Полина готова работать не больше 20 часов в неделю. Это для любителей конкретики и измерений: такая детализация необязательна, но есть партнерства, которым она подходит и оказывается полезной.