Есть такая полушутка: «Кто не задолбался – тот не молодец». Критерий с количеством часов действительно рабочий, но и он может подвести, если упасть в формальности. Как обычно, все дело в договоренностях и здравом смысле, основывающемся на договоренностях.
Нет правила, что для достижения классного результата нужно работать столько-то часов. Тут важно обсудить с партнерами, какое количество часов считать подходящим именно для вашего бизнеса и данной стадии развития вашей компании, а при какой вовлеченности начнутся вопросы и обиды со стороны других совладельцев.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
Могу привести пример проекта с тремя партнерами. Там интересно, как распределились уровни ролей в зонах ответственности между партнерами и как они договорились о рабочих часах.
Первый партнер взял на себя исполнительский уровень – все делал руками и тратил на работу по 12 часов в день, то есть 60 часов в неделю.
Второй партнер принял на себя управленческий уровень ответственности – набрал свою команду и руководил ею. Работа занимала в среднем 10 часов в день или 50 часов в неделю. Прилично.
А вот третий партнер нанял несколько команд, приходил на пару часов в неделю, и вся его работа заключалась в том, чтобы наметить вектор развития своего подразделения.
В один момент первый и второй партнеры взбунтовались и стали упрекать третьего: они пашут как не в себя, а он отдыхает, будто на курорте. На что он им справедливо ответил, что они тоже могли бы так работать, если бы согласились на владельческий уровень роли в своих зонах ответственности.
Шаг 5: Проговорить, что будет с долями при изменении зон ответственности
Бизнес развивается, обстоятельства меняются в ту или иную сторону. Начиная совместно дело, сложно предугадать, что вас с партнером ждет даже через год. И мы говорим не только о настрое совладельцев. Посмотрите, как часто и как сильно меняется мир буквально каждый день. Поэтому функционал и полезность знаний и навыков партнеров для конкретного проекта может меняться.
Перемены влияют и на зоны ответственности совладельцев. Если сначала у вас был просто магазин настольных игр, а через год вы решили запустить мобильное приложение, партнер, отвечающий за технические аспекты вашего бизнеса, теперь должен работать вдвое, а то и втрое больше. А это совсем другой уровень работы.
Советуем еще на старте договориться, будут ли меняться доли при изменении зон ответственности или объема работы. На деле это выглядит так: партнер-программист стал работать больше – нужно обговорить, должна ли увеличиться его доля бизнеса. Если долю нужно менять, то на каких условиях и когда? Это очень важные вопросы. И решать их следует на свежую голову и в самом начале. А не накопив усталость и обиду: мол, я работаю больше, а моя доля самая маленькая.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
Я уже говорил, что у меня венчурная студия, а значит – много разных партнерств. И мой совет такой: не меняйте доли только потому, что зона ответственности изменилась. В качестве компенсации или поощрения за расширение зоны ответственности или увеличение объема работы партнеру можно выплачивать бонусы, назначить или повысить зарплату, дать новый кабинет и другие преимущества. Но распределение долей лучше оставить прежним.
Единого решения на самом деле нет, случается всякое. Иногда партнерство нужно пересмотреть, чтобы сохранить. Но перед решением о перераспределении долей подумайте, какие варианты у вас есть в целом:
– оставить доли как есть, компенсируя дополнительную работу партнера другими способами;
– перераспределить доли – но тут, скорее всего, придется заново договариваться вообще обо всем;
– разойтись как в море корабли.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО РАБОТАТЬ КАКОЕ-ТО ОПРЕДЕЛЕННОЕ КОЛИЧЕСТВО ВРЕМЕНИ НУЖНО, ЧТОБЫ УЧИТЫВАТЬ ДОПУЩЕННЫЕ ОШИБКИ И КОРРЕКТИРОВАТЬ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В БУДУЩЕМ.
Какой итог можно подвести?
Зоны ответственности – это самые часто меняющиеся обстоятельства и условия для бизнес-партнеров. Потому что и общая компания на разных этапах требует разного рода экспертности и вовлеченности, и сами партнеры меняются, и экономическая обстановка в целом подкидывает новые повороты в развитии. При этом сам этот вопрос носит длительный характер.
Если не договориться о зонах ответственности, то со временем возникнет много кризисов, которые будут неуправляемыми, что приведет к обидам, конфликтам и, возможно, даже расторжению бизнес-партнерства. Поэтому четко прочерчивайте зоны ответственности, закрепляйте уровни ролей, длительность и степень вовлеченности партнеров.
Глава 7Как решить, кто принимает решение
Ну что, мы подобрались к теме, обычно вызывающей самые живые дискуссии среди бизнес-партнеров. Это на самом деле самый главный вопрос партнерства: если его урегулировать, можно все остальные вопросы решать согласно полученной договоренности. Совладельцы должны разобраться: за кем же финальное слово? Кто может блокировать решения? Кто главный и в каких вопросах? Конечно, задача непростая, но и с ней можно справиться.
Чаще всего встречаются две крайности:
1. «У нас нет главных» или «у нас все главные» – все решения принимаются полным составом партнеров – это утопия.
2. По всем вопросам решение принимает только один из партнеров. Это автократия.
Оба этих варианта мало помогают бизнесу. В первом из них бизнес будет развиваться слишком медленно. Только представьте, сколько решений необходимо принимать ежедневно: от рекламы в социальных сетях до необходимости аренды нового помещения. Если по каждому вопросу собирать всех партнеров и добиваться согласования и консенсуса, на это и будет уходить львиная доля сил и времени партнеров. А развиваться когда?
ДМИТРИЙ ГРИЦ
Ко мне на партнерскую сессию пришли совладельцы – две девушки. Изначально у них был такой договор: все решения о публичном проявлении бизнеса принимаются исключительно коллегиально. А что по итогу? Из десяти запланированных статей в Сети опубликовано только две. По остальным не получилось договориться или прошел дедлайн для СМИ.
Еще вспоминаю случай, когда компаньоны договорились «все решения принимать вместе», но фактически всем рулил только один из них. Формальные договоренности на деле не соблюдались. Это привело к серьезному конфликту.
«Главный» партнер поставил в платежный календарь оплату услуг подрядчика по одной из задач, а второй, посчитав это необоснованной тратой, удалил ее из плана платежей. Первый партнер очень удивился, поскольку всегда сам решал, кому и за что платить или не платить. Начались разбирательства. Второй, уже просто назло, принялся блокировать действия первого, отказываясь сотрудничать.
В итоге партнерство распалось, при этом каждый из совладельцев остался при своем мнении. Один справедливо считал, что первоначальные договоренности не соблюдались, другой решил, будто бывший партнер придумал проблему из ничего.
А причина конфликта проста. Такие договоренности обо всех коллективных решениях просто нереалистичны. Невозможно постоянно и без конца договариваться о любой мелочи. Это мешает бизнесу и дает конкурентам фору.
Во втором случае, когда все решения принимает только один совладелец, это попросту не партнерство. Стоит подумать, а есть ли смысл в таком союзе. Для чего строить совместный бизнес, чтобы рулил им «от и до» кто-то один. Возможно, выгоднее остаться одному и нанять сотрудников. Тогда и дивиденды не надо будет делить ни с кем.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
Совладения, где решение по факту принимает только один человек, нередко встречаются в семейном бизнесе.
К примеру, три партнера – папа и два сына. Все взрослые, старше 40. Подавляющее время, около 20 лет, все решения принимал отец, а сыновья просто соглашались с ним. Но стоило старшему партнеру отойти от дел, как бизнес перестал существовать в прежнем виде.
У сыновей просто-напросто не хватило опыта, они совершенно не умели принимать решения совместно, не научились договариваться. И как только исчезла фигура, сдерживающая их обоих и решающая все за них, мужчины буквально разорвали бизнес на две части. Компания была обречена.
Вот еще пример. Основатели могут взять в партнеры ключевого сотрудника, выдав ему опцион на получение доли в компании. Но в самом начале ему не дают принимать решения, ведь он только-только стал совладельцем и осваивается. Такие случаи бывают, и это нормально. Но со временем нужно вовлекать нового партнера-миноритария в процесс принятия значимых решений. Иначе он так и не поймет роли совладельца и не ощутит глубину ответственности за судьбу бизнеса, как на то рассчитывают основатели.
Необходимо искать схему, которая позволит принимать решения и при этом не будет мешать развитию и эффективности бизнеса. Наш совет: для разделения полномочий исходите из зоны ответственности каждого партнера. Закрепите принцип: за кем зона ответственности, тот в ней главный. У этого принципа будут исключения, о которых расскажем подробнее.
Если партнер выбрал зону ответственности и с ней согласились другие совладельцы, значит, они готовы выдать ему полномочия в этой сфере и ждут определенных результатов. Тогда логично, что и решения по своей зоне ответственности этот партнер принимает самостоятельно, иначе как он сможет обеспечить хоть какой-то результат от своей работы. Если вы определили компаньона ответственным за, например, продажи продукции компании, тогда решение о найме персонала в свой отдел тоже принимать ему.
При этом есть чувствительные зоны ответственности, где принимать решения хотят сразу несколько партнеров. Такое тоже бывает, но это должны быть скорее особые случаи, и тут можно решать коллегиально, договариваясь.