× Не подписать партнерское соглашение. Вы вложили много времени в переговоры с партнером, детально все обсудили, зафиксировали и где-то в гуглдоке или почте лежит документ, который вы составили. Мы призываем вас распечатать его и поставить подписи от руки.
Когда вы подписываете соглашение, создается нейронная связь: зафиксированное обязательно к исполнению. Важно для себя и компаньона завершить эту игру «сохранением»: вы поговорили, записали, подписали. Пусть эта договоренность пока не идеальна – соглашение можно дополнить в будущем. На сегодняшний день она существует и вы с этим согласны.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
Я встречал несколько ситуаций, когда партнеры, не подписав партнерское соглашение, оказывались в ситуации усталости или других сложных обстоятельств, и один из них говорил: «Слушай, я не буду этого делать, мы же в конечном итоге не подписали соглашение». И с этим очень трудно поспорить.
× Сохранять в тексте неактуальные договоренности. Допустим, вы подписали партнерское соглашение, в нем двенадцать пунктов. В одном из них вы договорились каждый третий четверг встречаться в офисе и обсуждать актуальные вопросы – устраивать партнерский день. После нескольких таких дискуссий вы поняли, что собираться в четверг неудобно, но в соглашении соответствующий пункт остался. В жизни общение просто перенесли на другой день.
Если какой-то пункт изменился на практике и оба участника согласны с этим, скорректируйте его в документе. Наличие хотя бы одного неактуального условия позволяет кому-то из партнеров в конфликтный момент сказать: «Я этот пункт не буду выполнять». Вы спросите почему. Тогда он ответит: «Это партнерское соглашение – формальность. Вот смотри, написано, что мы должны встречаться в четверг, а встречаемся во вторник, получается, мы его не выполняем. А почему все остальные тогда должны?» Не обесценивайте достигнутые договоренности и исключайте пункты, которые никто уже не выполняет.
× Не включать мотивационные формулировки. Если вы с партнером обсудили, почему решили сделать так, а не иначе, добавьте это объяснение в партнерское соглашение. Так вы вспомните важные факторы и ход размышлений на пути к договоренности.
Например, можно написать фразу со смыслом: «Наследники партнера не становятся совладельцами, а получают выплату. При этом партнеры опасаются, что большая сумма денег может психологически неблагоприятно сказаться на наследнике, из-за чего он пойдет по наклонной. Поэтому другой партнер будет контролировать суммы выплат». Это важное пояснение, потому что со временем может забыться, почему появилось это условие, а если его прописать, станет понятно: это акт заботы.
Если партнеры выразили признательность друг другу, запишите эту благодарность, это тоже важно. Лучше перенести ее в текст максимально подробно и точно. Прочитав эту запись, вы вспомните хорошие моменты, улыбнетесь и еще раз скажете хорошие слова друг другу.
Партнерское соглашение должно быть таким, чтобы появилась мотивация его соблюдать. Чем добрее и душевнее его написать, чем точнее и индивидуальнее будет текст, тем лучше документ будет работать.
Глава 9Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве
Кризис – событие, которое меняет привычный уклад и порядок. Точнее – ощущение человека, что случившееся привело к трансформации и так, как делали раньше, теперь уже нельзя.
Если совсем глубоко копать, получится так: никакое событие само по себе не является кризисом – только наш собственный вывод о том, что оно меняет правила игры, делает его таковым.
Важно: кризисы в бизнес-партнерстве происходят часто, и с ними надо уметь работать.
Партнеры – мужчина и женщина – в начале сентября 2022 года договорились минимум три дня в неделю работать вместе в офисе.
В конце сентября 2022 года в России начала мобилизация. Женщина сама попросила своего бизнес-партнера уехать и купила ему билет.
Что на выходе? Произошли обстоятельства, которые совладельцы посчитали кризисом и перестали соблюдать договоренность – вместе работать в офисе. Есть ли тут разногласия или конфликт? Пока нет. Но тут есть кризис.
Может ли это привести к конфликту и обидам? Да, если кризис не проработать.
Причина большого числа партнерских конфликтов и прекращения сотрудничества в том, что во взаимодействии возникали кризисы: кто-то переставал делать то, о чем договорились. При этом партнеры этого не замечали, не придавали значения или не прорабатывали. Недовольство копилось, а потом превращалось в разрушающий поток эмоций, слов и действий.
Чтобы быстрее замечать кризисы, разберемся, какие они бывают. Если не рассматривать подробности с точки зрения теории психологии, в партнерстве эти явления можно разделить на внутренние и внешние, позитивные и негативные.
Внутренний кризис совладельцев бизнеса возникает из-за событий и действий, которые происходят непосредственно с самими партнерами. Например, внутренний кризис для семейного бизнеса – расторжение брака: муж с женой были партнерами и развелись. Кризис ли такой развод? Да, в чистом виде, потому что их бюджет раньше был совместным, а теперь – раздельный. Могут ли они остаться в партнерстве? Абсолютно точно могут.
Другие примеры внутренних кризисов связаны с тем, что один из партнеров:
● прошел обучение в бизнес-школе и теперь иначе смотрит на принципы ведения бизнеса;
● переосмыслил личностные установки и принципы после определенных событий в своей жизни;
● решил уехать в другую страну и оттуда продолжить совместный бизнес;
● попал в аварию или заболел и больше не может выполнять прежние функции;
● отстранился от дел – или так кажется второму партнеру;
● не согласен с политической позицией второго партнера и эмоционально это демонстрирует.
Внешние кризисы не связаны с личностями и обстоятельствами жизни совладельцев, но значимо влияют на их бизнес или взаимодействие. Например:
● у компании появился первый инвестор;
● партнеры решили выдать опцион – долю компании в будущем – ценному сотруднику или топ-менеджеру компании;
● конкуренты компании ушли с рынка;
● правительство ввело запрет или ограничило деятельность компании (привет всем владельцам кальянных в Москве).
Кризисы бывают негативные и позитивные. Об этом стоит помнить, потому что обычно их путают с конфликтами. Предприниматель может ждать кризис только от негативных событий, например, пандемии или санкций, и при этом игнорировать позитивные экстраординарные изменения. Последние тоже способны разрушить отношения, если на них вовремя не среагировать в партнерстве.
Примеры негативных событий, которые приводят к кризису:
● кассовый разрыв, который партнерам придется закрывать своими деньгами;
● пожар в офисе, который повлечет траты на восстановление помещения и техники;
● внезапный переход топ-менеджеров компании к конкуренту;
● задержание или арест бизнес-партнера.
● Примеры позитивных событий, которые приводят к кризису:
● резкий рост продаж, производства или всех показателей компании в целом;
● возросшая известность одного из партнеров – его приглашают выступать на конференциях и подкастах, давать интервью и работать лектором в бизнес-школе;
● рождение ребенка в семье одного из совладельцев;
● начало отношений между партнерами или регистрация брака.
КРИЗИС – ОЩУЩЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА, ЧТО СЛУЧИВШЕЕСЯ ПРИВЕЛО К ТРАНСФОРМАЦИИ И ТАК, КАК ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ, ТЕПЕРЬ УЖЕ НЕЛЬЗЯ.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
У меня была партнерская сессия супругов, которые развелись год назад.
Бывшая жена говорила, что ее партнер, то есть бывший муж, не может принять развод и поэтому использует бизнес как ниточки для связи, чтобы продолжать с ней общаться. Она же, наоборот, пытается сепарироваться.
Развод – в любом случае кризис, но в этой ситуации он еще не решен. Партнерам нужно определить порядок взаимодействия друг с другом в новом статусе.
Как преодолевать кризисы. Первый шаг – принять факт наличия кризиса и необходимость передоговариваться. Придется осознать, что по-прежнему действовать уже нельзя.
Второй шаг – создать новую договоренность.
Партнеры договорились о капитализационной модели: они не забирают дивиденды из прибыли, а полностью реинвестируют, чтобы обеспечить максимальный рост компании, а затем ее продать.
Партнеры придерживались договоренности шесть лет, но ситуация изменилась.
Из-за событий весны 2022 года иностранные компании стали уходить из России, и такая сделка стала нереалистичной. Российские компании в качестве потенциальных покупателей совладельцы не рассматривали, поэтому фактически возможности продать тем, кому бизнес-партнеры хотели и планировали, не было.
Текущую договоренность нельзя выполнить, потому что изменились обстоятельства. Совладельцы это осознали и создали новую, отражающую дивидендную стратегию. Они перешли на другую модель ведения бизнеса и с определенной частотой распределяют дивиденды.
Кризис может застать партнеров в ситуации, когда договоренностей и вовсе не было. В этом случае компаньоны говорят: «Мы раньше жили без каких-либо договоренностей – и жили нормально, но с этого момента мы соглашаемся, что так больше нельзя».
Раньше один из партнеров не отчитывался за траты по своему направлению, а потом деньги стали уходить на непонятные статьи расходов. Совладельцы договорились, что так действовать дальше нельзя, и приняли решение о введении отчетности раз в месяц. При этом никто никого не упрекал, а просто сформулировал договоренность.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
Ко мне на консультации часто приходят представители бизнеса, находящиеся в кризисных партнерствах. Их главный запрос звучит так: помогите мне стать более убедительным, подтвердите мою правоту, добавьте мне аргументов – подготовьте мою переговорную позицию, чтобы победа была за мной.