Проблема запроса в том, что его решение не поможет. Даже если на тренировке переговоров он будет на 100 % убедителен, то в реальном диалоге его собеседник что-то ответит – и переговорный план потерпит крах или как минимум в него нужно будет внести изменения.
На переговорах действительно помогает подготовка, но в другом ключе: не «как продавить партнера», а «как максимально глубоко его исследовать» и понять его глубинные интересы и потребности.
Поэтому, если вы хотите создать новую договоренность там, где ее до этого не было, или изменить существующую договоренность, – вам не нужно быть убедительным, вам нужно лучше понимать своего партнера.
Есть важное правило, которое помогает передоговариваться в кризис. Первым его озвучил Дмитрий Кибкало, поэтому он считается автором. Правило звучит так: «Я могу изменить договоренность, только если новыми условиями сделаю своего партнера богаче».
Поэтому, перед тем как предлагать изменить существующую договоренность или создать новую, придумайте ряд выгод для вашего партнера, отвечающих на вопрос: «Как новым порядком действий и вещей я могу сделать своего партнера богаче?». Причем «богаче» – это не только о деньгах, но еще и о других – нематериальных ценностях. О решении проблем, знакомствах, публичной проявленности и личном PR, связях и инструментах увеличения влияния.
Если держать в фокусе потребности партнера, есть шанс, что новая договоренность ему понравится. Тогда он примет ее не из слабости переговорной позиции из серии «Как я мог отказаться» – а из реальной удовлетворенности новыми условиями. В этом случае достигнутую договоренность никто из партнеров не будет саботировать.
Разногласия – это несовпадение точек зрения по какому-то вопросу. Когда они возникают – это нормально и даже хорошо. Их отсутствие указывает на сложности во взаимодействии. Если партнеры во всем всегда согласны, то непонятно, зачем они друг другу. Это как отношения главы итальянской мафии Дона Корлеоне и его советника – консильери: есть ведущий и есть его «второй номер» – имеющий право совещательного, но не решающего голоса советник. Или, например, один из партнеров не высказывает и не отстаивает свое мнение, что тоже мало продуктивно.
Проблемой становятся не сами разногласия, а эмоции, которые они провоцируют.
Ситуация: два совладельца, оба вовлечены в управление общей компанией, но не получают ни какую ежемесячную зарплату, только ежеквартально распределяют дивиденды из прибыли.
У первого партнера есть личные помощники: няня, водитель, повар. Они оформлены в компании и получают зарплату, а работают только на одного совладельца. Но при этом уменьшают общую прибыль компании и, соответственно, дивиденды каждого из партнеров.
В какой-то момент второму партнеру это надоедает, и он с криками идет разбираться: «Ну сколько можно! Почему ты повесил личные расходы на бизнес? Почему я получаю меньше дивидендов только потому, что твой повар трудоустроен у нас?»
Первый партнер слышит упреки и занимает оборонительную позицию: ему хочется не разбираться в ситуации, а отстоять свое мнение. Между ними происходит примерно такой диалог:
Первый партнер: «Вообще-то твоя жена тоже устроена к нам в компанию, но фактически не работает».
Второй партнер: «Я с тобой согласовывал трудоустройство жены, а ты со мной никого не согласовывал».
Первый партнер: «Ну, а мой водитель возил же тебя тоже на наш объект».
Второй партнер: «Вообще-то мы ехали с тобой вместе, и я не просил, чтобы нас вез твой водитель, могли бы поехать на такси».
Первый партнер: «Ну, просил или не просил – это факта не меняет, а факт в том, что ты тоже пользовался услугами трудоустроенного водителя».
Ситуация из сложной становится почти нерешаемой. Каждый хочет защитить свою позицию и злится, а не пытается договориться.
Из-за эмоций партнеры спорят не о сути разногласий, а об их форме: кто что сказал, как посмотрел, как повернулся. Уже неважно, что не поделили, важно – как. Ситуацию можно описать знаменитой фразой из «Крестного отца»: «Но ты просишь без уважения».
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
Разногласия – это прекрасно. Они расширяют общий взгляд совладельцев, делают партнерство богаче и интереснее. Но чем больше натяжение между разными точками зрения, тем больше шансов, что отношения партнеров оно не выдержит и порвется. Это часто происходит из-за эмоций.
Ситуация осложняется, если партнеров много. Чем больше партнеров, тем больше направлений, степеней свободы, между которыми это партнерство может натянуться и порваться.
Почему возникают необратимые реакции совладельцев, которые препятствуют решению разногласий? Первая причина – кто-то из партнеров не умеет распознавать свои эмоции и чувства, и поэтому они копятся, а потом выплескиваются в самый неожиданный момент.
Вторая причина – у компаньонов нет привычки и умения обсуждать друг с другом свое эмоциональное состояние, в том числе недовольство. Вместо этого они говорят о ситуации с другими. Их собеседники не знают деталей и причин поступков, а также мыслей и чувств конфликтующих сторон. Из-за этого «пострадавший» партнер только укрепляет свое ощущение правоты, а не пытается разобраться в ситуации и понять точку зрения второго партнера.
Чтобы снизить риск возникновения эмоционально-заряженных ситуаций, компаньонам нужно регулярно разговаривать друг с другом. И говорить не только о работе – как самотрудоустроенные руководители, – но и как совладельцы. Для этого нужно делать партнерские дни, о которых мы подробнее говорили в главе «Как укрепить партнерство».
Важно различать два состояния: разногласие и несогласованность. Разногласие мы уже разобрали – это несогласие партнеров друг с другом по какому-то вопросу. Несогласованность – это когда партнеры еще даже не обсуждали вопрос и не озвучивали свою позицию по нему.
Если вы в ситуации несогласованности, постарайтесь не проявлять негативные эмоции или ярко выраженное удивление на то, как компаньон ведет себя. Он не обязан соответствовать вашему представление о норме. А то, что у партнера другое мнение, – это нормально.
Важно не сделать позицию партнера «странной», а донести до него, что к обсуждаемому вопросу можно относиться по-разному и прийти по нему к единому мнению, сказав: «Слушай, мы этот вопрос не обсуждали, и я вижу, что мы можем по-разному к нему относиться, а для меня это очень важно. Давай обсудим с тобой, как бы нам синхронизироваться по нему».
Озвучивая свое мнение в первый раз, не стоит принимать его как единственное верное. Достичь согласия по вопросу можно, спокойно рассматривая точку зрения каждого. Ситуация «мы не обсуждали это до текущего момента, но сделали по-разному» – не то же самое, что «мы не согласны друг с другом» или «ты нарушил договоренность».
В разногласии каждая сторона может использовать одну из стратегий:
● приспособление,
● соперничество,
● избегание,
● компромисс,
● сотрудничество.
Четыре из них неконструктивны в долгосрочных отношениях.
Приспособление. Вы соглашаетесь вопреки своим глубинным интересам и потребностям. Приспособление подавляет вашу вовлеченность и заинтересованность в проекте, и рано или поздно вы снова вернете этот вопрос на стол переговоров, так как его актуальность не изменилась для вас, а ваше приспособление не решило проблему.
Соперничество. Вы продавливаете вашу точку зрения вопреки глубинным интересам и потребностям вашего партнера. Вам может казаться, что такая стратегия работает хорошо, пока у вас сильная переговорная позиция или роль. Например, вы – старший член семьи, более опытный или обеспеченный участник бизнеса. Долгосрочно такая стратегия только вредит: партнер будет вести себя отстраненно и ждать, пока сильная переговорная позиция будет у него, а вы в моменте окажетесь слабы. Зачем вам такая бомба замедленного действия в партнерстве?
Избегание. Вы предпочитаете не замечать разногласий. Столкнулись с разными точками зрения, не проработали, не разобрались, а просто убрали в дальний темный угол, чтобы не видеть.
Проблема стратегии вот в чем: если и дальше копить неразрешенные разногласия, рано или поздно произойдет взрыв, и деловой союз может распасться.
Иногда кажется, что решение вопроса, который прямо сейчас не блокирует бизнес, можно отложить – припарковать. Но если он вызывает яркие реакции партнеров, лучше заняться проработкой общей позиции как можно быстрее. Можно не в момент пикового накала эмоций, а через несколько недель. Главное – не забывать о нем.
Системно избегать разногласий непродуктивно, потому что благодаря спокойной работе с ними вы улучшаете решения для успешности общего бизнеса.
Компромисс. Поиск «серединного» решения между высказанными позициями совладельцев – проще говоря, «ни тебе, ни мне». Это провальная стратегия, потому что недовольны все.
Один из партнеров убежден, что они вдвоем должны дополнительно вложить по 10 млн рублей в действующий проект, иначе компания обанкротится. Другой не хочет вкладывать ничего. Решили пойти на компромисс и вложить по пять млн рублей – вдвое меньше, чем нужно, по мнению первого. В итоге вложили недостаточно денег, и проект действительно подал на банкротство.
Компромисс – плохой выход из разногласия, потому что одному пять млн будет мало, а другому – много, ведь он не хотел тратить и рубля. Поэтому такой вариант не прибавил пользы, а только создал проблемы. Недовольные партнеры могут блокировать какие-то решения и потом удивляться, что договоренности нарушаются.
Строить свою переговорную позицию вокруг тезисов, которые партнер только что озвучил, – ложный путь. Вероятно, это приведет к срыву договоренностей. Например, один говорит: «Я не готов вложить ни рубля», а второй сразу бросается с аргументами на то, что было озвучено. Но делать так не стоит, потому что суть не в том, что говорит партнер, а в том, какие мотивы лежат за озвученными словами. А что же тогда – не слушать, что говорит партнер? Наоборот: продолжать воспринимать информацию дальше. Надо копать глубже, потому что выявление глубинных интересов и потребностей компаньона поможет работать намного продуктивнее.