Представьте: партнер что-то сказал, и вы уверены, что озвученное неправильно. Вы открыто заявляете ему об этом. Что будет дальше? Он начнет защищать свою позицию и еще больше утвердится в ней. Даже если поймет, что ошибся, он, скорее всего, не изменит ее.
Когда собеседник уверен в своей правоте и не слушает аргументов против, срабатывает психологический механизм, который называется эгоистической защитой. Ваш визави хочет сохранить свою самооценку, поэтому ему важно остаться правым. Чем сильнее давление с контраргументами, тем больше он убеждается в своей уже озвученной позиции.
Если не идти друг другу навстречу и не тянуть оппонента на свою сторону – как развивать разговор при разногласиях? Нужно идти в глубину: и для себя, и для своего партнера.
Схема взаимодействия выглядит так: партнер высказал позицию, вы никак ее не комментируете, потому что пока рано делать выводы. Задача – выяснить, что конкретно имеет в виду партнер, почему он так считает и что эта позиция для него значит, задавая уточняющие вопросы.
Даже после ответов вы не останавливаетесь, а формулируете новые вопросы, чтобы исследовать мотивы партнера. Расспросите, что стоит за его позицией и почему это важно. Так вы дойдете еще до более глубокой сущности – потребности собеседника.
Рисунок 1. Схема взаимодействия партнеров для поиска точек пересечения в потребностях
КРИЗИС МОЖЕТ ЗАСТАТЬ ПАРТНЕРОВ В СИТУАЦИИ, КОГДА ДОГОВОРЕННОСТЕЙ И ВОВСЕ НЕ БЫЛО.
Важно не забывать о себе: исследуйте не только партнера, но и себя тоже, чтобы лучше понять свои интересы и потребности в вопросе, который обсуждаете. Такой анализ поможет найти точки пересечения в потребностях и сформулировать общее решение, которое закроет разногласие.
Четыре партнера работают над успешным ресторанным проектом в разных городах. В какой-то момент они задумываются об открытии своего проекта в Дубае. Трое согласны, а четвертый – нет.
Трое пытаются убедить четвертого, но он не сдается. В спорах об экономической целесообразности, культурных особенностях страны, конкретных юридических сложностях проходит восемь месяцев, но общего решения так и нет. Тупик.
Трое нервничают и настаивают на немедленном начале стройки и открытии, но четвертый предлагает поговорить через год. Они идут по скользкой дорожке компромиссов и начинают торговаться: «давай через 6 месяцев», «нет, через 10». Но вовремя останавливаются, потому что эти полумеры не устраивают всех.
Начав исследовать в глубину, компаньоны поняли, что четвертому партнеру нужно принести деньги домой, потому что жена недовольна, и он не готов реинвестировать свою часть прибыли в открытие нового ресторана. Они предложили ему отнести свою часть дивидендов в семью, а на долю его инвестиций привлечь стороннего участника. В обмен компаньону выделили долю в новом общем бизнесе, пропорционально вложенным деньгам. Четвертый партнер согласился. Можно было и не тратить 8 месяцев на споры.
Если исследовать глубинные потребности друг друга, можно быстрее прийти к решению, которое по-настоящему устраивает всех. Причем это решение может быть далеким от позиций, которые партнеры озвучили в начале обсуждения вопроса.
Когда не удается разрешить разногласия, ищите точки пересечения в интересах и потребностях. Это сделать проще, чем при обычном торге. Найденные решения почти всегда не лежат на отрезке между двумя озвученными позициями, они могут принадлежать вообще другому отрезку.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
Я проводил партнерскую сессию для участников семейного бизнеса. Совладельцы: отец 65 лет и два сына – 41 год и 35 лет.
Отец говорил, что не готов отдать полное управление и позицию генерального директора в компании в ближайшие пять лет, потому что «у его детей мало опыта» и «ситуация сейчас неподходящая» и так далее. Стандартные отговорки, похоже. Далее выясняется, что отец озвучивал такую позицию на протяжении пяти лет, поэтому сыновья не верили в то, что передача полномочий вообще может произойти.
Сыновья решили получить самостоятельность другим путем. Первый хотел отдельный проект, в котором он не будет зависеть от решений отца, второй – вообще намерен уйти из семейного бизнеса в наем в другую компанию.
Отца не устраивало такое, как он сам выразился, «безответственное» поведение его детей, и он хотел, чтобы я помог их «образумить». При этом меня позвал помочь им один из сыновей, который учился у меня в бизнес-школе.
Итого, что мы имели, если слушать только то, что говорят партнеры: отец не доверяет сыновьям и считает их безответственными, поэтому не готов передавать им семейный бизнес. Он отправляет сыновей на разные бизнес-обучения, но все равно считает, что они еще недостаточно готовы. Сыновья не верят, что отец хоть что-то из семейного бизнеса им передаст, и не готовы продолжать потакать отцу, поэтому ищут свою собственную реализацию. Отцу не нравится такой подход сыновей. Назревает семейный конфликт, но пока только на уровне разногласий.
Я не стал заострять внимание на том, что они произносят, а стал задавать уточняющие вопросы, почему им важно то, что они произносят. То есть я исследовал интересы и потребности каждой стороны и понял, что:
Отцу важно, чтобы его не выгнали из собственной компании. Потребность: быть причастным к общему делу. Также важно ходить на работу. Потребность: признание – быть нужным.
Сыновьям важно безоговорочное право нанимать и увольнять людей. Потребность: автономность, независимость. Каждый готов работать в рамках согласованного бюджета.
В итоге отец стал президентом компании и остался отвечать за «стратегические коммуникации и GR», за ним остался кабинет и участие в еженедельном совещании. Одному сыну выделили отдельный проект с автономией, второму – пост СЕО с правом принятия решений. Решения по ключевым вопросам они принимают втроем.
Позже они написали книгу об истории становления бизнеса, где отец назван основателем. Теперь его никто не может «выкинуть» из собственной компании.
Конфликт – противоречие или несогласие, которое уже перешло в стадию намеренного противодействия. Партнер может саботировать какую-то часть работы открыто или скрыто: например, не предлагать идеи, просить своих сотрудников не работать над задачей в первом приоритете, препятствовать их действиям, нарушать договоренности.
Расскажем, как решать конфликты и как ими управлять во благо партнерства.
Не стоит действовать на этапе эскалации конфликта. В открытом противостоянии любая коммуникация будет расцениваться как нападение. Этот этап надо пережить – и уже потом браться за разрешение ситуации.
Если вы можете спокойно слушать партнера с противоположным мнением, попытаться понять его аргументы и гипотетически встать на его сторону, скорее всего, эскалация в конфликте прошла, а значит, самое время вырабатывать совместные решения.
Приглашайте третьего участника. Зовите нейтрального профессионального посредника в переговорах – медиатора. Он сможет задать фрейм, рамку разговора, основанную не на эмоциях, а на повестке, о которой договорились партнеры. Важно: медиатор не выносит решения и вердикты, не принимает обязательные для сторон решения. Он вообще не судит о сложившейся ситуации.
Медиатор помогает обеим сторонам услышать друг друга. Используя технологии, фрейм и коммуникационные техники, медиатор возвращает сторонам сказанное, и они вместе разделяют факты, интерпретации и эмоции, чтобы потом что-то оформить в договоренность, а о другом осознанно забыть.
Не обсуждайте прошлое – в этом нет смысла. Понятно, что конфликт родился в прошлом и очень хочется расставить там все точки над «ё», но делать это не стоит. Случившееся – это уже свершившийся факт, и его никак не изменишь. Поэтому нет смысла дискутировать о прошлом. Думая о будущем и отталкиваясь от настоящего, проще думать рационально и не впадать в обвинения, негодование и другие чувства. Лучше по полочкам разложить образ будущего, который всех устроит.
Тщательно подбирайте слова. Во время конфликта все находятся в нервном напряжении и любая некорректная фраза может привести к взрыву. Поэтому постарайтесь общаться без генерализации и обобщений. Есть триггерные слова, которые совершенно точно выводят из себя и раздражают – например, «да он всегда», «постоянно», «никогда» или «ничего не делает», «никто не занимается» и тому подобное. Старайтесь не использовать обобщающие местоимения «мы», «они», «вы».
Подбирая слова, очень важно использовать Я-сообщения, которые обезоруживают собеседника и создают новый уровень искренности. Так называют заявления о своих чувствах, эмоциях, переживаниях и мыслях. Вместо «ты не последовательный», «ты меня раздражаешь» можно сказать «я не уследил за повествованием», «я чувствую нестабильность», «я хочу разобраться». Когда вы говорите о себе, с этим невозможно спорить, потому что вам всегда виднее – и дискутировать тут не о чем.
Не забывайте о праве передумать, пока договоренность неполная. Правило звучит так: «Пока не договорились обо всем – не договорились ни о чем». Когда стороны находятся в конфликте, никто не готов первым идти на встречу, вытаскивать все карты из рукава и открыто заявлять о том, что ему нужно. Каждый хочет получить реализацию только своих пожеланий, но так дело не сдвинется с места. Это правило всегда полезно озвучить в начале обсуждения. Его цель – сделать так, чтобы партнеры не боялись выкладывать варианты, в которых они идут навстречу друг другу.
Правило помогает каждому партнеру беспрепятственно проговорить все, что он готов дать другой стороне. И не бояться до конца разговора, если он не получит то, на что рассчитывал, забрать свои слова назад. Благодаря этому правилу тот, кто уступал, не боится услышать, что час назад он уже согласился на определенные условия и теперь отказываться поздно. Договоренность случится, только если она будет полной в смысле удовлетворенности обоих партнеров. И в этом прелесть правила: можно идти навстречу сво