ему визави первым и не бояться проиграть и отдать лишнее.
Ситуация за столом переговоров: один совладелец хочет получать зарплату, второй – подробнее и вовремя узнавать о делах компании, а также систематизировать распределение дивидендов.
Допустим, партнеры пытаются договориться без принципа «карты на стол». Первый озвучивает свой запрос. Второй не соглашается, потому что не уверен, что собеседник примет его просьбу. Они долго не могут сдвинуться с места.
Другой вариант – на основе правила. Тогда они оба спокойно слушают друг друга, понимая, что придет и их очередь попросить о важных для себя условиях. А если партнер откажется выполнять запрос, другой отзовет уже данное согласие. Такая позиция помогает делать шаги навстречу друг другу.
Такая гибкость необходима до подписания договоренности. Как только договоренность подписана, она должна быть реализована в любом случае и в соответствии с согласованными условиями.
К примеру, стартовая договоренность двух соучредителей компании:
● делаем все вместе – 50 на 50,
● если нужны деньги – ищем вместе,
● каждый должен принести свою часть,
● работаем полный рабочий день,
● получаем зарплату 200 000 рублей в первые 3 года, а дальше обновляем условия договоренности (на фиксированную часть + дивиденды).
Прошло два года, компания оказалась в кассовом разрыве, зарплату собственники не получают. При этом один по-прежнему работает с полной занятостью, второй – с частичной и подрабатывает где-то еще. Нужно закрывать кассовый разрыв деньгами, потому что нечем платить зарплаты сотрудникам. Партнерство в кризисе, во взаимоотношениях споры и ссоры, надо шлифовать стартовые договоренности.
Мысли первого партнера:
● «Я готов принести свою половину денег». (У него есть сторонний доход, который не имеет отношения к текущей компании.)
● «Я готов работать с полной занятостью за зарплату или с частичной занятостью – за часть зарплаты. Работать без зарплаты не готов».
Мысли второго партнера:
● «Я не могу в текущий момент принести свою половину». (Зарплаты нет, денег нет, лимит по кредитной карте исчерпан, жена против.)
● «Мы договорились работать с полной занятостью – и я готов продолжать работать на таких условиях, но только если мы оба их выполняем».
Тут видны два противоречия, потому что каждый из совладельцев не в полной мере выполняет условия стартового соглашения. Первый может сказать: «Я найду деньги и за себя, и за тебя. Условие: ты подпишешь поручительство за свою половину. По второму пункту: я не готов работать без зарплаты, а занимать денег себе и тебе на зарплату не вижу смысла. Соответственно, я буду работать от случая к случаю, а тащить компанию тебе».
Второй отвечает: «Про деньги договорились – ты ищи, я подпишу поручительство». Решение вопроса о занятости и зарплате он откладывает до лучших времен. Если не задействовать принцип «пока не договорились обо всем – не договорились ни о чем», ситуация кончится тем, что проблема с деньгами решится за счет первого партнера. А вторая – останется предметом конфликта и будет эскалироваться дальше.
Решением было бы обновить в новой договоренности оба пункта:
● поручительство подписывается соразмерно, но поиск денег – ответственность первого партнера;
● второй партнер работает полный рабочий день без зарплаты, например, в течение полугода.
Глава 10Как разойтись с партнером
Все партнерства рано или поздно расторгаются. Хотя бы потому, что люди смертны: если один из совладельцев умирает, бизнес может перейти по наследству, но деловой союз уже будет другим.
Конечно, смерть – не единственная причина для прекращения партнерства. Важно без лишней драмы принять факт, что сотрудничество – это не навсегда. А раз так, нужно детально договориться о том, как его участники будут расходиться.
Почему бизнес-партнерства расторгаются? Можно предположить такие варианты: не сошлись взглядами, разнятся цели и ценности, предательство, кража, банкротство. На самом деле ни одно событие или обстоятельство, кроме, пожалуй, смерти, – не истинная причина расторжения партнерства.
Причина прекращения сотрудничества – воля партнера. Желание не состоять больше в этом деловом союзе – вот главный двигатель. Если совладелец думает о расторжении партнерства, не надо снимать с себя ответственность и ссылаться на внешние события. Если признать выбор совладельцев единственным мотивом – судьба делового союза будет управляемой, и внешние обстоятельства не смогут влиять на него определенным образом.
Есть разные способы завершить партнерство. Некоторые идут по формально-юридическому пути и через суд пытаются забрать свою долю компании. Бизнес – это вовлечение людей и инновации, поэтому после долгих судебных разбирательств вряд ли можно получить что-то действительно работающее и ценное. В компании не останется ни людей, ни идей, ни активов. Возможное исключение – бизнес, который основан на бетонных стенах: девелопмент, заводы, фабрики. Но даже для него юридический путь – слишком неэффективный и не оптимальный.
Другой вариант – путь рейдерства. Когда в оформлении бизнеса присутствуют неточности или у одного из партнеров есть связи в правоохранительных органах, он может попытаться забрать бизнес себе силовым способом. На этом пути возможны две проблемы. Первая – у другого совладельца тоже могут найтись связи и козыри в рукавах, из-за которых будет не так-то просто отобрать ключевые активы.
Вторая проблема рейдерского захвата: у партнера-рейдера формируется соответствующая репутация. Предпринимателей в русскоязычном пространстве стало меньше, и все участники рынка знакомы друг с другом через пару рукопожатий. Конфликтная репутация лишит рейдера новых возможностей и будущих выгодных связей.
Как расторгнуть партнерство цивилизованно и с наименьшими издержками? Как разойтись с совладельцем по-взрослому? Существует 8 сценариев, которые можно использовать. Ниже мы расскажем о них подробнее.
Выбор сценария зависит от желания партнеров. На схеме «Партнер-1» и «Партнер-2» – условные роли. Их можно воспринимать как две стороны, если партнеров на самом деле больше. Для полного описания всех возможных сценариев мы допускаем, что Партнер-2 выходит из делового союза, а Партнер-1 – остается в компании. В зависимости от вашей ситуации поставьте себя на место любого из них.
Во всех партнерствах бывают тяжелые периоды. В такие времена некоторые хотят прекратить сотрудничество, но лучше не спешить, так как можно проиграть по деньгам и другим активам.
Например, компания принадлежит двум партнерам с долей 50 на 50 и приносит прибыль в 100 000 рублей. Совладельцы решили разделить ее пополам. Какой доход будет приносить каждая из половин после процедуры? Некоторые предполагают, что он составит 50 000 рублей, но это не так.
В трех случаях из четырех картина будет такой: в первый год одна из половин будет давать прибыль 28 % вместо 50 %, то есть в нашем примере – это 28 000 рублей. Вторая – вообще станет убыточной.
На результат могут влиять многие факторы: удваивание издержек на управление, отсутствие информационного обмена между разными направлениями и сотрудниками компании и кросс-экспертной поддержки специалистов разных бизнес-функций. До раздела партнеры могут не замечать «невидимую пользу» друг друга. Допустим, партнер вроде бы ничего явно не делает, но его присутствие помогает подписывать контракты или при нем команда работает спокойно. С его уходом все процессы необходимо перестраивать. Такую ситуацию не назовешь здоровой, скорее наоборот: зависимость от одной личности делает бизнес нестабильным. Но так часто бывает.
Если партнеры принимают волевое решение – сохранить компанию и работать над деловым союзом, следующий шаг – начать его укреплять. Об этом мы подробно написали в главах: «Диагностика: как понять, в каком состоянии находится партнерство и есть ли в нем проблемы», «Как укрепить партнерство» и «Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве».
Одна из причин расторжения партнерства – проступок. Это может быть кража, уход от участия в делах компании и любое другое действие, которое заранее предусмотрели совладельцы. Например, пункт договоренностей может звучать так: «Если партнер будет пойман на воровстве, он должен будет покинуть компанию, отдав свою долю без оплаты или за номинальную стоимость».
Пункт кажется логичным: раз совладелец совершил что-то недопустимое – вон из компании. На практике же это опасная договоренность.
Проблема в том, что сложно сформулировать объективные триггер-события, которые влекут изгнание. Можно указать общие или легко организуемые причины, допустим: «В случае возбуждения дела о банкротстве на партнера, он обязан продать свою долю другому партнеру за уставной капитал». Добиться начала такого судебного разбирательства несложно, его легко подстроить, поэтому такой пункт выглядит небезопасным и не подходит для здорового делового союза. Учитывая это, его нельзя оставлять в договоренностях.
Можно указать «тяжелую» формулировку, например: «В случае признания партнера виновным в краже или мошенничестве по отношению к общей компании, он обязан подарить свою долю другому совладельцу». Звучит вроде бы конкретно, но сложно применимо на практике. Чтобы возбудить и довести уголовное дело до конца, нужно много усилий и везения. До вынесения приговора пройдет около года, а компанию в этот период надо как-то развивать и не забрасывать. При решении этой задачи важна помощь партнера, но рассчитывать на его участие, когда идет суд против него, не приходится. Такая формулировка тоже не подходит.
Пункты об изгнании могут работать в двух случаях: если партнеров много и если в деловом союзе есть основной партнер и тот, кто явно присоединяется, и тогда присоединившегося можно изгнать.