ДМИТРИЙ ГРИЦ
«Помогите нам разойтись» – в последнее время достаточно распространенный запрос ко мне. Как говорят совладельцы, такой запрос появляется по нескольким причинам:
Можно разойтись с партнером в конкретном бизнесе, но остаться в нормальных отношениях, что помогает в будущем.
Это, скорее всего, единственный способ сохранить хоть какую-то часть бизнеса. Потому что если расходиться конфликтно, например через суд, то шансов, что у вас останутся эффективные сотрудники и платежеспособные клиенты, пока вы будете судиться и разбираться, почти нет.
Это дешевле, чем оплачивать адвокатов с двух сторон на судебные разбирательства. Участники не верят в эффективность судебной победы и возможность в реальности получить выигранное, потому что бизнес – это все чаще не кирпичи и бетонный пол, а нематериальные активы.
Рассказываем по пунктам, что важно сделать при обсуждении процесса переговоров по разделу бизнеса.
Определить базовые принципы процедуры переговоров.
Первый – внутренняя конфиденциальность. Партнерам нужно договориться, говорят ли они сотрудникам, контр– агентам, клиентам и внешней публике о своем расхождении и в каком порядке.
Скорее всего, сотрудникам сообщить стоит, потому что они точно узнают. Как минимум вы будете обсуждать с ними состояние дел компании. Если не сказать, работники догадаются сами и, скорее всего, додумают вариант сильно хуже, чем есть на самом деле.
Лучше управлять ситуацией и сообщить сотрудникам, что работа идет в штатном режиме. Мы по-взрослому и очень аккуратно будем расходиться, будем стараться все сохранить максимально и, может быть, даже не будем делить бизнес друг с другом, а один партнер получит компенсацию. Советуем запретить сотрудникам распространять эту информацию за пределами компании.
Второй принцип – внешняя конфиденциальность, которая важна для партнеров лично и для предприятия в целом. Поэтому лучше договориться ни при каких обстоятельствах не сообщать кому-либо о своих намерениях, пока не будет ясности и конкретной конфигурации раздела бизнеса.
Третий принцип – операционная активность: какие сделки сейчас проходят как и прежде, а какие могут требовать дополнительного подтверждения со стороны обоих совладельцев. В процессе раздела бизнеса даже рутинная деятельность становится чувствительной, потому что обе стороны нервничают и продажа техники с дисконтом, крупная сделка, начинающийся ремонт в здании или новые арендаторы на изменившихся условиях могут казаться одной из них злоупотреблением. Такое отношение сохранится в течение всех переговоров, поэтому лучше это все утверждать по ходу.
Последний принцип – процедурная фиксация: договариваются ли партнеры подписывать все промежуточные документы с достигнутыми соглашениями или просто отправляют друг другу на почту резюме встреч. Как планируют встречаться – лично или онлайн, работать над документами одновременно совместно или асинхронно и так далее.
Определить состав лиц и частоту встреч.
Нужно договориться о том, кто с каждой стороны будет участвовать в переговорах. Присутствие самих совладельцев строго обязательно. Но участвовать также могут адвокаты партнеров, привлеченные эксперты, например, по оценке, налогам, структурированию сделок.
Лучше не приглашать на встречи действующих сотрудников компании, потому что они должны продолжать работать на ее благо, а не погружаться в корпоративный раздел. Исключение – если нужно задать вопросы, чтобы разобраться в актуальном состоянии предприятия. Обычно в этом помогают, например, финансовый директор, бухгалтер, главный инженер, корпоративный юрист и так далее.
Переговоры не пройдут за одну встречу, поэтому нужно обсудить их частоту и, может быть, наметить желаемую дату окончательного раздела бизнеса.
Провести детальное обсуждение.
Лучше привлекать к процессу стороннего независимого специалиста, который задаст все вопросы, не пытаясь «замести что-то под ковер». Этот человек будет организовывать процесс раздела отчуждаемых активов и вообще «лидировать» процесс раздела бизнеса, поэтому спрашивайте о релевантном опыте. Мы называем таких людей архитекторами бизнес-партнерств. Если хотите вести переговоры самостоятельно, фиксируйте письменно каждый этап достигнутых договоренностей – это помогает «сохраняться в компьютерной игре», то есть визуализировать достигнутый в ходе этапа прогресс.
Обсудить друг с другом планы по деятельности своих частей бизнеса после раздела.
Понятно, что партнеры при разделе компании могут держать в секрете свои дальнейшие шаги, и это нормально. Но если обе стороны готовы открыто сказать, что собираются делать с полученной частью бизнеса, это сильно облегчит процесс переговоров, потому что участники будут понимать мотивы друг друга.
Проанализировать юридические и налоговые возможности и риски раздела бизнеса.
Бывает, что бизнес – это не одно ООО, а несколько юридических лиц, которые официально принадлежат разным людям и не связаны друг с другом. Такие компании непросто разделить, потому что юридическое оформление совсем не отражает сущностное. В подобных ситуациях нужно структурировать все варианты вновь образуемых разделенных частей общего бизнеса. В этом помогут налоговые консультанты. Работа без них означает риск попасть на незапланированные налоги.
Советуем договориться о будущей ответственности партнеров по долгам по налогам за период, когда они еще были вместе.
Создать весь пул необходимых документов.
В идеале его нужно сформировать, пока партнеры не знают, кому что достанется. В таком случае они не будут закладывать «ловушки» и «капканы» в договоры, чтобы самим в них не попасть. А значит, все настроятся на работу над общим результатом, а не против друг друга.
Работу над документами советуем отдать юристам. Ее может координировать архитектор бизнес-партнерств, направляющий процесс расторжения сотрудничества. Он же будет контролировать временные рамки – когда документы должны быть готовы, – а также синхронизацию документов и разрабатывающих их специалистов между собой.
Если вы планируете использовать общее имущество после расторжения, например товарный знак или котельную, обязательно составьте документы о стабильном и долгосрочном пользовании таким имуществом или правами на него каждого из партнеров. Стабильное пользование означает, что никакое третье лицо не может прекратить ваше пользование без вашего на то согласия.
Запланировать по шагам, что и в какой момент меняет владельца.
До того, как вы определите, кому что достанется, пропишите все желаемые варианты с указанием сроков. Возьмите на себя обязательство обеспечить переход собственности в указанный период времени при любой из выбранных опций.
Различия в сроках перехода прав собственности на объекты могут зависеть от налоговой оптимизации – не прошло 3–5 лет с момента смены собственника и не хочется платить дополнительный налог; от специфики контракта – кредитная линия находится на стадии согласования; от стадии реализации – здание еще не введено в эксплуатацию или вообще не достроено; а также других аспектов конкретного бизнеса.
Провести процедуру разделения отчуждаемых активов.
Ее характер зависит от того, какой из механизмов совладельцы предусмотрели для себя. В процессе потребуются все утвержденные документы: пока можно в электронном виде, потому что неизвестно, что кому достанется. Советуем пригласить архитектора бизнес-партнерств.
По итогам совместного выбора определяются активы и их будущая принадлежность кому-то из партнеров. В этот момент архитектор бизнес-партнерств вносит все данные в утвержденные документы и распечатывает их. Все стороны подписывают документ по кругу, после чего запускаются механизмы смены собственников в том режиме, который установили ранее.
Обмен самыми важными активами в идеале стоит отложить до завершающего этапа процедуры разделения, чтобы у каждого партнера была мотивация дойти до конца. Совет из практики: все участники процесса выбирают что-то легко передаваемое, но ценное для себя и оставляют это на хранении у другой стороны, пока расторжение партнерства не окончено. В таком случае все будут мотивированы пройти процедуру целиком.
Два совладельца делят компанию, на каждого записано множество ценностей. Участники провели процедуру разделения активов и определили состояние «точки В», в которой активы поделены между ними.
Они выяснили, что после разделения бизнеса у одного партнера останется товарный знак, а другому достанется юридическое лицо со всеми необходимыми допусками и лицензиями. Это самое ценное, что получат стороны, поэтому указанные активы нужно передавать последними.
Спланировать коммуникацию: внутреннюю и внешнюю.
Выяснив, кому какая часть бизнеса достается, совладельцы договариваются, как преподнести процесс расторжения партнерства сотрудникам, контрагентам, клиентам и любой внешней аудитории. Нужно четко понимать, в какой момент и кому об этом говорить, а также какие правила регламентируют такие обсуждения.
Стоит договориться о комментариях прессе. Может быть так, что журналист, например, говорит: «Мне ваш партнер уже обозначил свой взгляд на трансформацию бизнеса, интересно услышать ваш комментарий». Тут лучше остановиться и не спешить все рассказывать, а попробовать выяснить у корреспондента, что, кроме общих фраз и догадок, он знает. Потом – у партнера – что и при каких обстоятельствах он сообщил прессе. Такая попытка журналиста получить информацию может оказаться провокацией, которая создает разлад среди совладельцев и ставит под угрозу все достигнутые договоренности: как по процедуре, так и по сути разделения бизнеса.
Договориться о дальнейших пожеланиях и ограничениях.
После расторжения партнерства совладельцы могут договориться какое-то время не комментировать раздел компании: не давать интервью на эту тему, отказывать журналистам в комментариях. Бывает, что даже после прекращения сотрудничества стороны договорились довести какой-то проект или коммуникацию до финальной точки или некоторое время уделять определенному вопросу или направлению.