Самое главное в процессе раздела бизнеса – максимально контролировать коммуникацию, чтобы не сорваться в деструктивную ссору. Расторжение партнерства – крайне эмоциональная процедура. Чтобы она прошла спокойно и предсказуемо, будьте аккуратны в коммуникациях.
Если что-то пошло не так, или вы выявили то, что «специально скрывалось», или обнаружилась неприятная история – не спешите сжигать мосты и разрывать коммуникацию с компаньоном. Попробуйте высказать негодование нейтральному лицу, которое понимает ситуацию. Это может быть архитектор бизнес-партнерств или другой собеседник, который сможет амортизировать ваши реакции и указать на возможные сценарии проявления противоположной стороны.
Для одного партнера публичная репутация – большая часть выгоды от сотрудничества, поэтому ему важно, что говорят в бизнес-кругах. Для второго присутствие в публичном поле совершенно неважно, и он не представляет, что может быть иначе. Этот совладелец не знает о важности репутации для первого, а потому может решить, что и для него она малозначима. Многие судят по себе. В какой-то момент не сконцентрированный на публичном образе партнер не слишком корректно прокомментировал участие другого в совместных решениях. Тот об этом узнал и определил такие действия как спланированную атаку. Начался скандал.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
Важным пунктом многих сделок является положение о том, как ее условия будут поданы публично. Например, часто бывает так, что реальная сумма покупки существенно отличается от обсуждаемой в СМИ.
Я знаю случай, когда для основателя бизнеса было важнее заключить сделку с именитым покупателем – пусть и цена была очень невысокой. При этом стороны согласовали, что сумма в прессе не упоминается. Основатель компании получил в портфель сделку с громким именем, а покупатель – актив на своих условиях.
Если кто-то из совладельцев умер, возможны только два сценария: наследники усопшего партнера – неважно, по закону они или по завещанию, – получат либо долю, которая ему принадлежала, либо стоимость этой доли. Вопрос в том, о чем стороны договорятся между собой. Разберем оба варианта.
Если вашим наследникам достанется доля в компании, к ним перейдут все права и обязанности, которые к ней прилагаются: с одной стороны, это право получать дивиденды, а с другой – обязательства перед налоговой или кредиторами. При совместном решении вопросов голоса распределятся на всех наследников, согласно полученным ими долям.
Оставшемуся партнеру нужно договариваться со всеми вступившими в свои права наследниками. Этот вариант хорош тем, что не придется забирать деньги из компании по случаю смерти одного из совладельцев, но плох тем, что управление может прийти в хаос. Посмотрите на ситуацию с компанией Natura Siberica и их большим наследственно-корпоративным спором после смерти основателя Андрея Трубникова.
На партнерских сессиях часто задают вопросы о наследовании: можно ли передать своим наследникам только право получать дивиденды компании и контролировать финансы, но не передавать полномочия для управления компанией? Так сделать нельзя. Вернее – можно создать альтернативную юридическую схему через завещательный отказ. Но по факту вариант «Пусть моим наследникам достанется доля в компании, но они не будут голосовать, а только дивиденды получать» – не реалистичная стратегия. Никто не сможет ограничить новых владельцев долей в правах без их разрешения.
Есть другой вариант с наследниками, когда им достанется не доля, а ее стоимость. При этом размер оценки и порядок оплаты – предметы обсуждения и договоренности партнеров.
Параметры оплаты установлены законом: если другие владельцы не выделили долю наследникам, они обязаны оплатить ее размер, умноженный на величину чистых активов по бухгалтерскому балансу, и сделать это в течение трех месяцев. Но в этом варианте есть проблемы.
Сроки оплаты можно менять, и во многих случаях бухгалтерский баланс не отражает реальную ценность бизнеса, поэтому партнеры могут договориться о распределении большей суммы денег наследникам. Маловероятно, что последние пойдут оспаривать установленную сумму, потому что так они получат больше.
Совладельцам нужно договориться, по какой формуле они оценивают компанию в любой момент времени, в течение какого срока она будет выплачивать получившуюся сумму. Это позволит избежать ее банкротства при условии, что один из ключевых людей умер и не может приносить ценность для бизнеса. Наследники также не потеряют головы от несоразмерно больших для их жизни и нормального становления личности сумм. Если выплата внушительная, лучше растянуть ее на более долгий срок, может быть, добавив дополнительный процент ключевой или банковской ставки.
Грустные вопросы наследования, если их проговорить заранее, сплачивают компаньонов, создают чувство безопасности и ощущение высокой ценности партнерства. Несмотря на конечность жизни, есть то, что может существовать и после нас. Дети будут обеспечены благодаря бизнесу.
Глава 11Нужно ли партнерство
В этой книге мы уже поговорили о партнерстве и о том, как сделать его долгим и прибыльным: аккуратно и грамотно его выстраивать, договариваться, распределять доли и обязанности. Но мы считаем важным также затронуть вопрос: «А нужно ли партнерство в принципе?»
Эта глава, так же как и следующая – «Как выбрать партнера», – поможет читателям, которые только размышляют о совладении; тем, кто недавно вышел из партнерства и хочет «сделать работу над ошибками»; а также тем, кто хочет с опорой на ретроспективу взаимоотношений с партнером грамотно и эффективно выстраивать совладение в будущем.
Партнерство бывает эмоциональным и рациональным. Первое – это когда будущие владельцы компании решили объединиться по психологической причине.
Петр хочет свой бизнес, но у него нет опыта в предпринимательстве. Он никак не решится сделать первую продажу и запустить сайт. Тогда он зовет друга Николая: у него тоже нет опыта, но вдвоем вроде как быстрее можно разобраться, да и не так страшно.
Арсений тоже хочет бизнес, потому что устал работать «на дядю». А вот идеи никакой нет, грустно. Как-то ему звонит бывший коллега и предлагает встретиться в баре. Через кружку пива он говорит, что он хочет открыть ресторан и ищет партнера – может быть, Арсений хочет им стать? И Арсений соглашается: идея есть, думать-гадать не надо, отлично же.
У отца большого семейства несколько отелей. Сыновья выросли, и он берет их в партнеры не за опыт и компетенции, а просто потому, что это его дети – чужакам бизнес не хочется отдавать.
Примеры можно приводить бесконечно – этих людей объединяют эмоции: страх, скука, желание погладить свое эго и много чего еще.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
У меня был бизнес, который я открыл с другом детства, у нас было партнерство 50 на 50. Нам повезло, что наши сильные стороны дополнили друг друга, – в итоге бизнес вырос в сильную компанию. Но, во-первых, кучу всего мы не проговорили на старте. А во-вторых, могло и не повезти.
Рациональное партнерство – осознанное. Петр из нашего примера предлагает Николаю вместе открыть бизнес не потому, что страшно, а потому, что у Николая есть помещение, которое так нужно для старта. Будущие совладельцы объединяются из-за чего-то конкретного и осознают это.
Мы будем говорить о рациональном партнерстве, оно самое крепкое и выгодное. Вернее, мы будем говорить обо всех случаях деловых объединений, но призывать вас будем именно к такому.
По нашему опыту, чаще всего первое партнерство – эмоциональное, и это нормально. Таков путь предпринимателя: сначала он решает делать бизнес с кем-то, обжигается, ходит с убеждением «Больше никаких совладельцев!» и попробует вести бизнес в одиночку. А потом, получив опыт и разобравшись в материале – может быть, и с помощью этой книги, – понимает, что партнерство – управляемый инструмент. В итоге он снова пробует: рационально подходит к выбору соучредителя и начинает совместное дело.
Определить, какие ресурсы нужны для бизнеса.
Компания не может существовать без ресурсов – всегда что-то нужно. Это могут быть деньги, помещение, контакты потенциальных клиентов, талантливые сотрудники и так далее. Выпишите себе их в столбик. Пусть пока не будет подробного бизнес-плана и тщательных расчетов, хватит простого списка ресурсов, которые понадобятся для достижения цели.
Мы делаем платформу – агрегатор кемпингов.
Наша цель – привлечь следующий раунд инвестиций. Для этого нужно:
– дособрать MVP или, другими словами, минимальный жизнеспособный продукт – уже функционирующий бизнес, пусть и с кучей деталей, которые позже нужно будет улучшать;
– сделать N сделок – у инвесторов это называется «показать трекшн»;
– свести юнит-экономику;
– найти инвестора.
Путь до привлечения инвестиций займет полгода-год и тоже потребует денег, например, чтобы оплатить работу команды и проливы рекламы. Оценим это, допустим, в 150 000 долларов. Кроме того, нужно найти правильных людей, построить работу с потенциальными инвесторами, наладить теплые знакомства и связи.
Это и есть пример простого списка ресурсов для старта.
Понять, что у вас есть, чего не хватает и где это можно получить.
На этом шаге сравниваем с тем, что нам требовалось на прошлом: нужно 150 000 долларов, а есть 20 000 долларов. Вопрос – где взять остальное. Далее вы придумываете варианты – все, какие могут быть.
В нашем примере не хватает денег. Их можно взять у банка, выиграть грант, получить субсидию, собрать на краудфандинговой платформе, найти инвестора, одолжить у мамы.