ДМИТРИЙ КИБКАЛО
У меня венчурная студия, и я часто запускаю проекты. Мы выработали правило: начинаем полноценное партнерство только после спринта длиной в три месяца. На этот период работаем так: партнер вкладывается временем, я – деньгами, все расходы по проекту – на студии.
По итогам трех месяцев мы, скорее всего, протестируем несколько гипотез, посмотрим друг на друга как партнеры, и решим, комфортно ли нам работать вместе и есть ли в первоначальной идее зерно здравого смысла.
У нас есть договоренности, что, если наше сотрудничество не взлетит, каждый сможет пользоваться результатами совместной работы, например программным кодом, собранными данными и так далее. С одним условием: неделимые активы, например доменное имя, товарный знак и тому подобное, остаются у меня.
ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВХОДИТЬ В БОЛЬШОЙ ПОЛНОЦЕННЫЙ ДЕЛОВОЙ СОЮЗ, ДОГОВОРИТЕСЬ, ЧТО ВЫ СДЕЛАЕТЕ НЕБОЛЬШОЙ ПРОЕКТ В КАЧЕСТВЕ ПАРТНЕРОВ.
Шаг 3. Оценить естественную совместимость.
Есть психологические тесты, которые отличаются полнотой информации и фокусом внимания на определенные составляющие психологического поведения. Например, PAEI Адизеса раскрывает особенности людей как менеджеров, DISC или PCM подсвечивают психологические аспекты коммуникации. Но этой информации недостаточно.
Все тесты характеризуют одну личность, но не характеризуют пару людей, степень их комфорта при взаимодействии. Если подойти примитивно – то, по сути, на этом шаге важно убедиться в двух вещах: у вас с партнером схожие принципы и ценности и разные сильные стороны, навыки и ресурсы, которыми вы обладаете.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
У нас в партнерских сессиях есть своя, основанная на научном подходе, система категоризации бизнес-партнеров.
Мы собрали 32 критерия, по которым определяем профиль потенциального совладельца. У нас есть экспертное представление о том, как разные показатели партнеров по каждому конструкту влияют на комфорт, долгосрочность и результативность бизнес-партнерства.
По итогам тестирования пары участников мы составляем матрицу естественной совместимости, которая подсвечивает потенциальные триггеры в этом партнерстве. Возможные сооснователи бизнеса видят, в каких вещах они совпадают, а по каким дополняют друг друга.
В зависимости от получившихся профилей и матрицы определяется показатель естественной совместимости партнеров. Мы называем его ПЕСП, а по-английски – PNCI.
Мы везде пишем «естественной совместимости», потому что хотим подчеркнуть, что это определенное состояние того, как совладельцы подходят друг другу. Речь идет о гипотетической ситуации, когда они ничего не делают для сближения и усиления партнерства.
Показатель естественной совместимости партнеров может быть от 0 до 100 и разделяет партнерства на четыре группы: A, B, C, D. Компаньонам групп A будет существенно легче совместно строить бизнес, чем компаньонам группы D.
Профили партнеров и матрица естественной совместимости – карта для предстоящего разговора. Вы можете проработать сценарии поведения в различных ситуациях и обсудить договоренности. Все это позволит построить более эффективное и крепкое взаимодействие в бизнесе.
Любые тесты – не догма или финальный диагноз, а хороший инструмент подготовки к глубокому и предметному разговору. Поэтому совет такой: выбрать одну или несколько методик, провести анализ и уже на основе информации обсудить с возможным партнером потенциальные конфликтные ситуации.
Если хотите пройти партнерское профилирование и построить матрицу естественной совместимости и вычислить ПЕСП (PNCI), отсканируйте QR-код
Шаг 4. Провести партнерскую сессию.
Если вы близки по ценностям и принципам, поработали какое-то время вместе, довольны процессом и результатом и впереди виднеется перспективный совместный бизнес – самое время создать совместные договоренности.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
Идя на любые переговоры, нужно всегда формировать собственную позицию.
Если не подготовиться и не сформулировать для себя, чего я хочу, как вижу процесс, образ результата или принцип, скорее всего, мне навяжут чужой взгляд. Может быть, в начале предпринимательского пути нормально реализовывать чужой замысел, но по мере становления и формирования опыта хочется быть соавтором бизнеса и иметь взаимовыгодные условия. А для этого их надо сформулировать для себя до встречи и озвучить в разговоре с партнером.
Партнерская сессия – глубокий, детальный и уважительный разговор. По его итогам вы составляете письменное соглашение, где закрепляете договоренности о будущих сценариях совладения и соуправления бизнесом. Без этого документа ваш деловой союз станет проверкой на удачу, где ставка – время, деньги, нервы и отношения.
Разговор можно провести самим, например за чашкой чая, или пригласить архитектора бизнес-партнерств – модератора, который помогает обсуждать сложные вопросы и качественно записывать договоренность не просто на словах.
Отдельно поговорим о мотивации в партнерстве. Этот критерий входит в систему категоризации совладельцев от Дмитрия Грица.
Ноам Вассерман в своей работе «Главная книга основателя бизнеса»[6] замечает, что есть всего две базовые мотивации основателя стартапа: власть и богатство. Они работают как противоположности: увеличение одной на длинной дистанции снижает вторую и наоборот.
Кажется очевидным: каждый хочет быть и главным, и богатым. Но такой результат достигается крайне редко. Вы либо выбираете контроль и власть – и тогда можете стать обеспеченным человеком, но экстраординарных результатов вряд ли добьетесь. Либо хотите стать невероятно богатым, но тогда придется ослабить свою степень влияния и позволить вашему общему с другими людьми расширенному взгляду на жизнь привести компанию к исключительным результатам.
Если вы – главный, рядом с вами люди, которые готовы доверять вашему мнению. Финальное слово всегда за вами, остальные в конечном счете слушаются и соглашаются. Поэтому бизнес не может стать больше вас по масштабу, это бизнес размером с вас. Это не хорошо и не плохо, это просто так.
Если хотите быть богатым, вы отпускаете свои ограничивающие убеждения и не стоите над бизнесом. Тогда ваши люди могут принимать решения, которые вам бы никогда не пришли в голову. Будут ошибки и свершения, неординарные решения и провалы, но главное – шанс достичь результатов, которые вы не смогли бы получить из-за собственных ограничений личности и образа мышления. Нужно быть готовым и к неудачам, но вероятность экстраординарного успеха выше.
Быть главным или богатым – не значит быть лучше или хуже. Это просто выбор партнера в конкретном проекте. Более того, это даже не его характеристика, потому что в одном проекте человек может стремиться быть главным, а в другом проекте он же захочет быть богатым.
ДМИТРИЙ ГРИЦ
У меня несколько проектов. В одном из них – в «Партнерских сессиях» – я хочу быть главным. И это видно: я лезу во все тонкости процессов, со скрипом даю возможность экспериментировать с длительностью сессий и оптимизацией проекта, с большой аккуратностью отношусь к внешним коммуникациям, этичностью маркетинга и проявляю прочие ограничивающие убеждения. Проект достаточно успешен, он вполне обеспечивает мою семью, хотя я не стану в нем феноменально богатым. Но это мой выбор: я хочу, чтобы этот бизнес, благодаря безупречности метода и технологий, оставил след в истории человечества, но не стремлюсь сказочно обогатиться.
Зато в других проектах я выбираю быть богатым, поэтому не влезаю в детали и тонкости, а акцентируюсь только на результатах и помогаю выявлять факторы, которые значимо на них влияют.
Для каждого из своих проектов вы можете выбрать роль – быть главным или богатым, важно только определиться. Намного хуже, когда партнер не задумывался об этом или так и не выбрал, поэтому одни решения за день принимает как «богатый», а другие – как «главный». Из-за отсутствия фокуса он получает посредственный результат.
«Главный» – топливо для бизнеса, это тот, кто постоянно генерирует идеи и двигает дело вперед. По нашему наблюдению, чаще всего роль «главного» выбирают люди 25–35 лет, когда идет адреналино-тестостероновый период, особенно у мужчин. Исключения и тут бывают – куда без них, – но обычно это так.
Тот, кто выбирает быть «богатым», готов ехать на пассажирском месте, выполнять отдельные функции и отдать полномочия управления компанией второму партнеру.
У «богатого» есть условие – достаточный уровень и скорость роста дохода и выгоды, который может гарантировать «главный». Выгода при этом может быть любой: не только деньги, а, например, социальные связи, благоприятное общественное мнение или степень его распространенности. Поэтому он больше смотрит на цифры, чем на процесс. Если результат не удовлетворит, «богатый» будет настаивать на смене управляющего бизнесом. В таком поступке нет ничего личного.
Они так или иначе берутся из нетворкинга. Вы можете встретить потенциального совладельца бизнеса среди:
● однокурсников из вуза, бизнес-школы или другого обу– чения,
● преподавателей и наставников,
● участников конференций,
● членов бизнес-сообществ и клубов,
● бывших коллег,
● бывших контрагентов.
Чем больше «качественных» людей знаете, тем больше шансов найти классного партнера.
Чем «профессиональнее» ваш нетворкинг, тем лучше. Ездить на музыкальные фестивали, читать чат подъезда или листать «Тиндер» в поисках потенциального соучредителя тоже можно, но малоэффективно. Вам нужен компаньон, который вас профессионально дополняет и у которого похожие ценности. Поэтому однокурсники, которые прожили общий образовательный опыт на программах МВА, бизнес-тренингах и курсах, часто создают компании между собой или с преподавателями и наставниками.