Любимый принцип фантазера – «Fake it till you make it»[8] – «Притворяйся, пока не сделаешь это». Они искренне считают, что можно говорить о своих планах как о уже свершившемся факте. На их взгляд, это помогает достичь целей.
Проблема в том, что в какой-то момент партнер-фантазер сам перестает отличать реальность от фантазии, поэтому обязательства не выполняются. Фантазер опаснее необязательного, потому что мыслит крупнее, риск потери больше.
Фантазер перед вами или нет и насколько рискованно будет делать с ним бизнес, можно выявить на партнерской сессии. Если человек намеренно вводит в заблуждение, на сессии он будет обещать сделать любые задачи в невообразимые сроки. Это может быть знаком, что ему зачем-то нужно создать с вами деловой союз, и он сейчас обманет, чтобы потом воспользоваться его преимуществами.
Другое дело, когда фантазер без понимания реальности не осознает, что соврал в своем выступлении, продолжает говорить, не осознавая нереалистичности сказанного. Такого можно попробовать вернуть к настоящему и не повторять ситуацию в будущем.
ДМИТРИЙ КИБКАЛО
У меня есть один партнер, мы работаем вместе уже достаточно долго. Я знаю, что какой бы план он ни поставил или ни озвучил, он точно его не выполнит. При этом мы продолжаем с ним взаимодействовать, потому что на самом деле у этого состояния есть две стороны.
Первая, очень важная, – компаньон ставит амбициозные планы, возможно, изначально труднодостижимые. Но верит, что сможет. И даже когда цель не достигается, часто результат оказывается выше, чем если бы мы ставили «реалистичную». Эта сторона фантазера позволяет делать то, во что другие бы даже не поверили.
Вторая, тоже очень важная, – на любой план или обещание нельзя опереться. И точно не стоит его транслировать другим контрагентам. Потому что мне важно свои обязательства выполнять: если передаю планы, которые не выполняются, это уже я становлюсь необязательным. Эта сторона фантазера не дает мне в полной мере пользоваться своими связями.
«ПОНЯТИЙНОСТЬ» В ГОЛОВЕ КОМПАНЬОНА МЕНЯЕТСЯ КРАЙНЕ ТЯЖЕЛО, И ЛУЧШЕ В ПРИНЦИПЕ НЕ СОЗДАВАТЬ БИЗНЕС С ТАКИМ ЧЕЛОВЕКОМ.
1. Травмированный.
Он совсем недавно вышел из сложного партнерства или все еще в нем находится. Не прожил и не отрефлексировал болезненный опыт и теперь боится всего. Он может проявляться как тревожный, уставший, необязательный или всезнающий попеременно, потому что это реакция или «перенос» из прошлого партнерства, как говорят психологи, и вы тут ни при чем. Такой совладелец может быть токсичным собеседником, реагирующим очень резко и болезненно на что угодно.
Обычные слова и мысли травмированного: «За каждым углом жду подвоха – и я к нему теперь готов: засяду в глухую оборону и обложусь юристами». Это его нормальная реакция. Человеку нужно время, чтобы прийти в рабочее состояние. Понемногу, посещая психолога, лучше узнавая теорию партнерств и методологию их построения, такой совладелец начинает видеть, помимо черного и белого, еще и другие цвета спектра. Эта книга – полезный терапевтический инструмент для такого человека, чтобы помочь ему разобраться в составляющих бизнес-партнерства и восстановиться.
Заключение
Мы с вами поговорили о том, как строить управляемое и эффективное партнерство в бизнесе. Напоследок, напомним, почему мы считаем это важным.
Современный бизнес редко опирается на какую-то одну компетенцию. Если раньше были в моде T-shaped специалисты, обладающие глубокими знаниями в своей области и более поверхностными в смежных, потом была популярна концепция PI-shaped – когда есть глубокая экспертиза в двух направлениях. Но и этого уже недостаточно. Все самые прорывные идеи и бизнес-модели лежат на стыке нескольких дисциплин. Одному человеку сложно оставаться компетентным во всех ключевых компонентах бизнеса. Именно поэтому все чаще и чаще у современных компаний больше одного основателя и владельца.
Тут можно привести примеры и начинающих, и уже опытных предпринимателей.
Возьмем стартующий IT-проект – приложение для знакомств. Для того, чтобы быстро реализовать такой проект, нужно одновременно идти в направлениях качественной разработки и продаж, построения партнерской сети и коллабораций. А для этого нужны принципиально разные навыки: с одной стороны глубокое понимание технологий, а такими обычно обладают замкнутые и асоциальные гении-программисты; с другой – коммуникабельность, наглость заговорить с инвестором в лифте – полная противоположность. Совместить все это в одном человеке довольно сложно. А вот несколько партнеров вполне смогут гармонично дополнить друг друга нужными компетенциями.
Пример не из воздуха – вполне конкретный проект из нашего опыта. В этом приложении знакомств на старте было четыре партнера: первый отвечал за продукт и общее управление командой, второй – за разработку, третий – за взаимодействие с партнерами и инвесторами, четвертый – за игровые механики.
У проекта не было денег на наем профессионалов, все работали на голом энтузиазме, а впоследствии получили доли в компании.
Чуть позже этим двоим еще понадобится управляющий, системно контролирующий и внедряющий все идеи, внедряющий и отслеживающий процессы и структуру. И это третий тип совладельца классического IT-стартапа.
Теперь возьмем Технониколь, ВсеИнструменты. ру, Мосигра, БериЗаряд, Skyeng, Вилгуд или Fitmost – это все российские компании, некоторые из которых стали международными, но все они были основаны в партнерстве. Эти компании в разных комбинациях содержат в себе несколько бизнес-вертикалей: и производство, и IT, и дистрибьюторскую сеть, и сервис.
ПАРТНЕРСТВО – КАК УМЕНИЕ ВЫСТРАИВАТЬ ДИАЛОГ, НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОБЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ – ЭТО МЕТАНАВЫК.
Современный бизнес, чтобы развиваться, должен включать одновременно несколько больших и глубоко профессиональных направлений. На старте – это всегда задачи основателей.
Конечно, для того, чтобы развивать разные направления в большой компании, может быть, достаточно и высоких зарплат квалифицированным сотрудникам. Но во-первых, рано или поздно все большие компании выстраивают систему опционных программ для ключевых ценных сотрудников, а это в чистом виде партнерство. Во-вторых, чтобы бизнесу расти адекватными темпами часто используется инвестиционная поддержка. А отношения с инвестором – это то же партнерство.
Даже компании, которые основаны одним человеком, как например ВкусВилл, Тинькофф банк, используют опционные программы и привлекают инвестиции – строят партнерство и совладение внутри бизнеса.
Мы убеждены, что работа в партнерстве, сотрудничество и, в частности, совладение – это метанавык, обязательный к освоению любым предпринимателем – даже соло-фаундером, который основал компанию в одиночку. Потому что принципы, модели и инструменты, описанные в книге, позволяют строить крепкие, взаимовыгодные, долгосрочные отношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками, подрядчиками и даже, в некоторых аспектах, государством – и с большей вероятностью добиваться значительного результата.
Мы вложили в эту книгу все самое важное в совладении, партнерстве. Но если у вас останутся вопросы или понадобится помощь, – нас можно найти по QR-кодам ниже. Будет дорого, но полезно.
С искренними пожеланиями успеха и уважением, соавторы книги «Совладельцы» Дмитрий Гриц и Дмитрий Кибкало
Как с нами связаться:
Дмитрий Гриц
Дмитрий Кибкало