После того как вы отказались от других проектов, вам необходимо управлять своим новым бизнесом в течение как минимум двух лет, чтобы доказать компании-покупателю, что ваша новая модель работает.
В течение этого времени обкатывайте модель так далеко и быстро, как только сможете. Избегайте соблазна лично участвовать в продаже или подаче вашего стандартного предложения. Вместо этого, когда к вам обращаются за помощью, находите проблему и исправляйте свою систему, чтобы затруднений больше не возникало.
За эти два года многие владельцы бизнеса отмечают значительное повышение качества жизни. Бизнес улучшается, деньги текут, клиенты не приносят головную боль. На самом деле многим владельцам так нравится этот этап, что они откладывают свои планы по продаже компании и решают управлять ею бесконечно. Если это случилось с вами, поздравляю. Если вы все еще хотите продать свой бизнес, переходите к следующему шагу.
Если вы хотите иметь бизнес, который можно продать, вам необходимо убедить покупателя, что у вас есть команда менеджеров, которая сможет управлять бизнесом после вашего ухода. Более того, вам необходимо доказать, что команда менеджеров намерена остаться в вашей компании после продажи.
Избегайте раздачи акций для удержания ключевых руководителей в процессе приобретения, поскольку это излишне усложнит процесс продажи и уменьшит ваш капитал. Вместо этого создайте план долгосрочного стимулирования для ключевых менеджеров. Каждый год берите сумму, эквивалентную их годовой премии, и откладывайте ее на счет долгосрочного стимулирования, предназначенный для каждого менеджера, которого вы хотите удержать в компании. Разрешите менеджеру ежегодно снимать одну треть суммы на счете после трехлетнего периода. Таким образом, хороший менеджер всегда будет терять значительную сумму денег, если он или она решит покинуть вашу компанию.
Вы также можете дополнить план долгосрочного стимулирования единоразовой выплатой в случае продажи бизнеса. Таким образом у ваших ключевых менеджеров появится дополнительный стимул помочь вам продать бизнес и остаться в компании после продажи, чтобы получить свою долю выручки.
Зайдите на сайт www.BuiltToSell.com, чтобы найти шаблон долгосрочного плана стимулирования.
Когда я владел компанией по оказанию маркетинговых услуг, я пригласил генерального менеджера – назовем его Джим – для управления повседневными бизнес-операциями. Со временем Джим зарекомендовал себя как надежный менеджер. Он хорошо общался с клиентами и мог справиться с административной стороной ведения нашего бизнеса.
Я еще не открыл для себя метод долгосрочного стимулирования для удержания ключевых сотрудников, поэтому вместо этого дал ему хорошую зарплату и долю в нашей прибыли каждый год. Джим был вдвойне мотивирован увеличивать нашу прибыль до налогообложения, потому что я давал ему 12 % от любой прибыли, которую мы получали до 200 000$, и 20 % от каждого доллара, который мы получали свыше 200 000$.
Как основной акционер, я был в восторге, когда Джим из года в год приносил все большую прибыль. Он получал 20 % от каждого доллара, который мы зарабатывали, а я – 80 %. Более того, Джим был настолько хорош, что я смог отстраниться от некоторых ежедневных дел и впервые за много лет взять отпуск. Деньги продолжали поступать, а уровень стресса снизился.
Однажды я решил продать компанию, но не сказал об этом Джиму.
Готовя компанию к продаже, я начал узнавать о том, что заставит покупателя заплатить больше за мой бизнес, и мне сказали, что покупателям нужны стандартные долгосрочные контракты с клиентами. Я объяснил Джиму, что хочу заставить всех наших клиентов подписать долгосрочный контракт и что, по моему мнению, мы должны быть готовы предложить им скидку в обмен на их обязательства. Скидка уменьшила бы нашу прибыль за год, а значит, и премию Джима. Понятно, что Джим не был в восторге от этой идеи, и мы оба упирались.
Все чаще мы оказывались по разные стороны при принятии решений, от нового веб-сайта до зарплаты продажников: Джим хотел увеличить нашу годовую прибыль, а я хотел сосредоточиться на том, что повысит нашу ценность на рынке. Это было связано с прибылью, но не всегда значило одно и то же. Все шло хуже и хуже, Джим начал отстранять меня от отношений с клиентами. Он настроил сотрудников против меня, и мы превратились в разделенную компанию, где одни сотрудники были преданы мне, а другие – Джиму. Он был превосходным исполнителем, когда наши цели совпадали, но, когда мои цели изменились, те же качества, которые сделали Джима выдающимся исполнителем – упорство, драйв и страсть, – обернули его против меня.
В конце концов мы с ним расстались, и мне пришлось отложить свои планы по продаже бизнеса на год, пока я восстанавливал отношения с клиентами и сотрудниками. Я чувствовал, что упустил возможность.
После опыта работы с Джимом я начал использовать план долгосрочного стимулирования для ключевых менеджеров. Этот план заставил моих самых ценных сотрудников взглянуть на финансовое вознаграждение, связанное с их работой, в долгосрочной перспективе, и в итоге они работали со мной, а не против меня, когда я готовил свой бизнес к продаже.
Следующий шаг в этом процессе – найти представителя. Если объем продаж вашей компании составляет менее двух миллионов долларов, лучше всего вам подойдет бизнес-брокер. Если объем продаж превышает два миллиона долларов, то лучше всего вам подойдет фирма по слияниям и поглощениям. Ищите фирму с опытом работы в вашей отрасли, поскольку она уже знает многих потенциальных покупателей вашего бизнеса. Чтобы найти фирму по слияниям и поглощениям или бизнес-брокера, попросите рекомендации у знакомых предпринимателей, которые продали свои компании.
Ваш брокер должен оценить то, что вы сделали для преобразования своего бизнеса. Если он или она считает вас таким же, как и другие поставщики услуг в вашей отрасли, двигайтесь дальше. Ваш брокер должен признать, что вы создали нечто уникальное и заслуживаете более высокой компенсации.
После привлечения фирмы или брокера по слияниям и поглощениям он или она будет работать с вами над созданием «Книги» или заполнением виртуальной комнаты данных. Эта информация о вашем бизнесе и его результатах на сегодняшний день также включает бизнес-план на будущее.
Брокеры обычно берут процент от выручки по сделке в виде вознаграждения в случае успеха.
Когда я наконец всерьез задумался о том, что хочу продать свой бизнес по организации мероприятий, я стал расспрашивать людей, как происходит этот процесс. Вскоре я узнал, что есть специалисты, которые зарабатывают на жизнь продажей и покупкой бизнеса. Копнув глубже, я выяснил, что большинство брокеров специализируются на определенной отрасли. Я сузил свой список до четырех компаний, расположенных в Нью-Йорке, которые специализировались на продажах конференц-бизнеса.
Я был тепло представлен трем из этих фирм, поэтому мне удалось добиться личных встреч. Четвертая фирма не ответила на мое письмо, что показалось мне любопытным, но позже я узнал, что это не редкость.
Я провел день на Манхэттене, проводя собеседования с брокерами, или, возможно, я должен сказать, они проводили собеседования со мной. Инвестиционные банкиры зарабатывают реальные деньги только в том случае, если бизнес действительно продается, поэтому меня расспрашивали, пытаясь убедиться, что я владелец бизнеса, который можно продать:
• «Опишите ваш торговый цикл».
• «Сколько у вас продавцов?»
• «Опишите ваш цикл движения денежных средств».
• «Кто ваши клиенты?»
• «Как вы узнаете, удовлетворены ли они?»
• «Как часто они совершают повторные покупки?»
Последняя встреча в этот день была самой запоминающейся. Брокер по другую сторону стола выглядел незаинтересованным, когда начал задавать свой стандартный набор вопросов. С каждым моим ответом его настроение становилось все лучше, до такой степени, что его лицо расплылось в широкой улыбке, когда он наконец прервал меня: «Я знаю компанию, которая купит ваш бизнес».
Моей реакцией на его заявление была смесь волнения и скептицизма. В конце концов, мы только познакомились. Я попросил его рассказать подробнее, и он поведал о крупной компании, которую хорошо знал и которая хотела заняться бизнесом по организации мероприятий в Северной Америке. По его мнению, это было идеальное слияние. Он объяснил, что возьмет с меня 5 % от стоимости сделки и что я должен буду пообещать, что буду работать исключительно с его фирмой в качестве брокера. Я согласился на его условия, и мой новообретенный друг организовал ужин в одном из самых эксклюзивных ресторанов Манхэттена, чтобы мы встретились с президентом подразделения компании, которая, по его мнению, должна была купить мой бизнес.
Когда я вошел в ресторан за несколько минут до семи вечера, то увидел, что мой брокер и руководитель подразделения сидят за барной стойкой. Парни выглядели так, будто были старыми друзьями. Я догадался, что они уже приступили ко второму виски с содовой. Это было странно, учитывая, что брокер должен был представлять мои интересы. Он был слишком уж фамильярен с человеком, с которым ему вскоре предстояло вести переговоры. По ходу вечера мне стало ясно, что мой банкир и президент подразделения на самом деле были давними коллегами, которые заключили много сделок вместе. На самом деле этот брокер заработал большую часть своего состояния на покупке компаний от имени своего гостя, а не на их продаже.
Мой консультант просто пытался преподнести меня в качестве подарка своему другу. В случае успеха он получил бы от меня гонорар и еще большее расположение своего главного клиента, который получил бы право первого слова на мой бизнес без всякой конкуренции, чтобы я не мог поднять цену. Я ушел с ужина гораздо лучше разбираясь во всем процессе, но лишившись брокера. На следующий день я отправился на поиски другого – того, кто будет работать на меня.