Как только ваш брокер найдет потенциального покупателя, он или она организует презентации руководства для вас и вашей команды. На этом этапе вам нужно будет сообщить своим ключевым менеджерам о том, что вы рассматриваете возможность продажи своего бизнеса.
Рассказать о продаже своим руководителям может быть непростой задачей. Подумайте об этом с их точки зрения и убедитесь, что в сделке есть что-то хорошее и для них в случае удачной продажи. Часто приобретение может означать значительные карьерные возможности для ваших менеджеров, и этого может быть достаточно. Тем не менее продажа может быть для них неприятным и тревожным событием, поэтому я рекомендую предложить ключевым сотрудникам простой денежный бонус, включенный в их план долгосрочного стимулирования (см. шаг 5), если сделка состоится. В качестве дополнительного бонуса потенциальный покупатель оценит то, что вы дадите ключевым сотрудникам стимул, чтобы они остались в компании.
Когда вы продаете время людей, вы становитесь больше привязаны к своим сотрудникам по мере роста их компетентности и углубления отношений с клиентами. Подобно установке колес под ваш самый ценный поддон с товаром, чем лучше они справляются со своей работой, тем больше вероятность того, что ваши лучшие сотрудники выкатятся за дверь. Это одна из причин, по которой фирмы, оказывающие услуги, обычно представляют собой не более чем коллектив высокооплачиваемых сотрудников, и компания редко покупается за нечто большее, чем долгую и изнурительную выплату по результатам для ее руководителей.
Уоррен Баффет говорит о глубине и ширине «рва», как у средневековых замков, вокруг предприятий, в которые он инвестирует. Большой ров не только дает вам ценовое преимущество перед конкурентами, но и затрудняет увольнение сотрудников и их переход к конкурентам.
Если все, что вы продаете, – это время, то в тот момент, когда сотрудник полностью обучен и самостоятельно встречается с клиентами, он становится склонен к бегству и превращается в потенциальную проблему. Если у вашей компании глубокий и широкий ров, сотрудникам придется инвестировать значительное время или деньги, чтобы построить то, чего вы уже достигли, и они поймут, что в вашем бизнесе есть нечто большее, чем просто оплата их времени.
В моей исследовательской компании мы поставили перед собой цель стать главными организаторами конференций в отрасли. Владея самой важной выставкой в нашей нише – мероприятием, которое хотели посетить как компании, так и поставщики, – мы создали ров, который трудно было повторить одному сотруднику. На самом деле, одна из моих сотрудниц ушла, чтобы открыть конкурирующую фирму, несмотря на то что подписала соглашение о запрещении конкуренции. Она утверждала, что предлагает те же услуги, что и мы, но у нас была пятилетняя фора на создание лучшей конференции в отрасли. Мы не просто продавали время, у нас был ров, который одному бывшему сотруднику воссоздать оказалось не по силам.
Интересно, каким может быть ваш ров, чтобы защититься от перебежки сотрудников? Вот несколько идей для размышления:
• Владейте информацией о ежегодном рейтинговом исследовании для вашей категории: консалтинговое агентство Interbrand проводит ежегодный анализ, в котором оценивает Топ-100 самых дорогих брендов мира, поэтому консалтинговой компании, состоящей из одного человека, трудно конкурировать с ним.
• Станьте владельцем ежегодной программы награждения в своей категории: Компания Ernst & Young учредила награду «Предприниматель года» и укрепила свои позиции среди быстрорастущих предпринимателей, что дает ей реальное преимущество перед недовольным бывшим сотрудником, который решает заняться частной практикой.
• Станьте владельцем мероприятия для своей отрасли. Нью-йоркская инвестиционно-банковская компания Allen & Co. организует ежегодную встречу руководителей СМИ и технологических компаний в Сан-Валли, штат Айдахо.
• Владейте контрольными показателями: Фред Райхельд – основатель компании Bain & Company и создатель методики Net Promoter Score, индекса определения приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать), который используется для оценки готовности к повторным покупкам. Его фирма владеет базой данных контрольных показателей. Компании, использующие Net Promoter Score, хотят знать, в каком положении они находятся по сравнению с другими компаниями, поэтому они обращаются в Bain за контрольными показателями и стратегией реализации программы лояльности. У Bain есть база, для копирования которой одному обиженному сотруднику потребуются долгие годы и миллионы долларов.
После презентации своего руководства вы, надеюсь, получите несколько предложений в форме ни к чему не обязывающего письма о намерениях. Письмо о намерениях не является твердым предложением. Если оно не включает пункт о штрафе в случае разрыва сделки (редкость для небольших компаний), потенциальный покупатель имеет полное право просто уйти. На самом деле, сделки часто срываются в период комплексной проверки (об этом речь пойдет ниже), поэтому не удивляйтесь, если это произойдет и с вами.
Изучая письмо о намерениях, имейте в виду, что ваш консультант будет пытаться сконцентрировать ваше внимание на преимуществах предложения, поскольку он (1) получит деньги, если сделка состоится, и (2) хочет оправдать высокую плату за свои услуги, напоминая вам о проделанной им тяжелой работе. Не поддавайтесь на уговоры своего брокера. Изучите предложение. Скорее всего, в нем указана денежная сумма (или другая валюта, например акции) в качестве аванса, а оставшаяся часть будет привязана к одному или нескольким целевым показателям эффективности вашего бизнеса после продажи. Это часто называют «выплата по результатам». Относитесь к ней как к десерту. Выплата по результатам используется покупателем для минимизации риска при покупке вашей компании. Это означает, что вы берете на себя бо́льшую часть риска, а покупатель получает бо́льшую часть вознаграждения. Некоторые выплаты оказались выгодными для владельцев, которые согласились на них, однако большинство людей, которые продали свой бизнес, могут рассказать кошмарную историю о том, как властная материнская компания не выполнила обещаний, указанных в контракте о выплате по результатам. До тех пор, пока авансовый гонорар соответствует вашим ожиданиям, думайте о второй части суммы как о десерте: вы можете уйти без десерта, когда ситуация станет неприятной. Если же вы чувствуете, что должны остаться, чтобы получить полную стоимость бизнеса, то ожидайте, что жизнь будет некомфортной в течение всего срока действия договора о выкупе.
Период дью-дилидженс, или комплексной проверки, прописанный в письме о намерениях, обычно длится от шестидесяти до девяноста дней. Один мой знакомый предприниматель-ветеран любит называть его «проктологическим осмотром». Это невесело, и лучшая стратегия часто заключается в том, чтобы просто пережить это время. Комплексная проверка может заставить вас почувствовать себя уязвимым и незащищенным. Профессиональный покупатель направит к вам в офис команду ребят с MBA, которые быстро выявят слабые места в вашей модели. Это их работа. Постарайтесь сохранять хладнокровие в этот период и представить все в наилучшем свете, но не лгите и не скрывайте факты.
У большинства профессиональных покупателей есть список вопросов, на которые они должны получить ответы перед приобретением вашей компании. Вот примеры:
• Когда истекает срок аренды и каковы ее условия?
• Имеете ли вы постоянные, подписанные, актуальные договоры с вашими клиентами и сотрудниками?
• Защищены ли ваши идеи, продукты и процессы патентом или товарным знаком?
Какие технологии вы используете и актуальны ли ваши лицензии на программное обеспечение?
• Каковы ваши обязательства по кредитным соглашениям?
• Каковы суммы, подлежащие получению? Есть ли у вас неплательщики или недобросовестные клиенты?
• Требуется ли вашему бизнесу лицензия на ведение деятельности и, если да, в порядке ли ваши документы?
• Есть ли у вас какие-либо незакрытые судебные разбирательства?
В дополнение к этим объективным вопросам они попытаются получить субъективное представление о вашем бизнесе. В частности, они попытаются определить, насколько лично вы являетесь неотъемлемой частью успеха вашего бизнеса и возможно ли развитие бизнеса без вас. Субъективная оценка того, насколько бизнес зависит от вас, требует от покупателя проведения некоторого расследования. Это скорее искусство, чем наука, и часто требует использования ряда хитростей.
Хитрость № 1: жонглирование расписанием встреч. Прося изменить время встречи в последний момент, покупатель получает намеки на то, насколько вы лично вовлечены в обслуживание клиентов. Если вы не можете удовлетворить просьбу о переносе встречи, покупатель попытается выяснить причину и определить, какая часть вашего бизнеса настолько зависит от вас, что вы должны быть там, а не на встрече с ним.
Хитрость № 2: проверка на дальновидность вашего бизнеса. Покупатель может попросить объяснить ваше видение бизнеса, и это вопрос, к которому вы должны быть хорошо подготовлены. Однако они могут задать тот же вопрос вашим сотрудникам и ключевым менеджерам. Если ваши сотрудники дадут противоречивые ответы, покупатель может воспринять это как знак, что представление о будущем бизнеса есть только у вас.
Хитрость № 3: опрос ваших клиентов на предмет того, почему они работают именно с вами. Потенциальный покупатель может попросить поговорить с некоторыми из ваших клиентов. Они будут ожидать, что вы выберете наиболее увлеченных и лояльных из них, и поэтому будут ждать хороших отзывов. Однако клиентам может быть задан вопрос типа: «Почему вы ведете дела с этими парнями?» Покупатель попытается выяснить конкретную причину преданности клиентов вашей компании. Если они отвечают описывая преимущества вашего продукта, услуги или компании в целом – это хорошо. Если они отвечают объясняя, насколь